AUDITORÍA Y CONTROL DE LA EMPRESA.

Henri Fayol definía el control como “la verificación de sí todo ocurre en una empresa conforme al programa adoptado, a las órdenes dadas y a los principios admitidos” El control requiere la existencia de un objetivo y la aplicación de unas medidas correctivas. Esta ha sido la filosofía del control por objetivos, ampliamente desarrollada por Peter Drucker, y comúnmente aceptada en la actualidad por las empresas.

El control es considerado en la filosofía empresarial moderna como el análisis permanente de las desviaciones entre objetivos y realizaciones, y la adopción de las medidas correctoras que permitan el cumplimiento de los objetivos o bien su adaptación necesaria.

Todos los profesionales vinculados al ejercicio de la Auditoría así como los empresarios conocemos de la vital importancia que tiene para el éxito del negocio contar con un equipo de Auditoría Interna que responda a los intereses del mismo que constituya un factor aliado de la alta jefatura de la entidad garantizando velar por la correcta administración, uso y control de los recursos humanos, materiales y financieros.

Por consiguiente, la Auditoría Interna debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organización, así como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión de riesgos, control y dirección.

Los servicios de Auditoría comprenden la evaluación objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores internos, para proporcionar una conclusión independiente que permita calificar el cumplimiento de las políticas, reglamentaciones, normas, disposiciones jurídicas u otros requerimientos legales; respecto a un sistema, proceso, subproceso, actividad, tarea u otro asunto de la organización a la cual pertenecen.

En toda entidad bien organizada y para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control de dirección, se hace necesario la creación de un programa sistemático de revisión y valoración para comprobar que las responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las políticas y procedimientos establecidos se han llevado tal como estaba previsto.

Además, es de suma importancia que exista una revisión regular por un personal calificado para determinar que el sistema de control interno en general es el adecuado, y mediante pruebas constantes, determinar que han resultado operativamente efectivos. De existir fallas, deficiencias o cambios en las condiciones existentes, debido a lo cual el sistema de control interno resulte inefectivo, debe ser modificado apropiadamente efectuando los cambios necesarios a las nuevas situaciones.

Consideramos que un auditor interno puede convertirse en los ojos y oídos de la dirección de la empresa, teniendo en cuenta, no solo su calificación y ética moral, sino porque se trata de un funcionario que con el tiempo logra obtener un alto dominio de todas y cada una de sus funciones de la entidad donde labora, lo que le permite convertirse en un asesor de o de los ejecutivos de la gestión empresarial.

¿Eres buen comunicador?

La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana (aunque no debe confundirse con ella).
La comunicación fue y es un factor fundamental desde el punto de vista social en el desarrollo del hombre, tanto en lo psíquico como en lo sociológico, puede entenderse como intercambio, interrelación, como diálogo, como vida en sociedad, todo ello relacionado indisolublemente con las necesidades productivas de los hombres, no puede existir sin el lenguaje. Comunicación es pensamiento compartido y no puede existir pensamiento sin palabras.

Sabía usted que...!
...En los primeros minutos de interacción entre dos personas se produce un proceso de creación de las primeras impresiones muy curioso:
Primero: Las personas tienden a concentrarse en lo que ven (color de la piel, sexo, edad, apariencia, expresiones faciales, contacto ocular, movimiento, espacio personal y tacto). Se dice que el aspecto de una persona constituye más de la mitad del mensaje.
Segundo: La gente atiende a lo que oye. Cuando usted habla emite una voz con determinadas características como la rapidez, la altura, el tono y la articulación, elementos que le dan a la otra persona más información. La voz dice mucho de su personalidad, su actitud y su nivel de ansiedad. La voz sin atender para nada a las palabras, puede transmitir hasta un 38% del significado en las conversaciones cara a cara y mucho más cuando el contacto es telefónico.
Tercero: En último lugar y por cierto el menos importante en función de los pocos primeros instantes, su interlocutor capta sus palabras que apenas representan un 7% del significado de lo que se transmite.

A través de esta lectura se nos presentan Las Tres Fuentes de la Comunicación y esta son:
• Primera Fuente de la Comunicación: La Expresión Corporal.
• Segunda Fuente de la Comunicación: La Voz.
• Tercera Fuente de la Comunicación: Las Palabras.

Todo comunicador en sus primeros contactos debe hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Qué aspecto tengo?
• ¿Cómo hablo?
• ¿Qué digo?

Una historia de Sócrates;
Se cuenta que alguien le dijo una vez a Sócrates, ese gran filósofo de la antigua Grecia:
’Escucha Sócrates, lo que tengo para contarte…
Espera un momento…, le dice Sócrates.
¿Hiciste pasar lo que me quieres decir por los tres coladores?
¿Tres coladores?
Si, si amigo. ¡Tres coladores! Déjame ver si lo que me quieres contar pasa por los tres coladores. El primer colador es la Verdad. ¿Comprobaste si todo lo que me quieres contar es verdad?
No lo comprobé, pero la gente lo dice y…
¡Aja! Pero seguro lo comprobaste con el segundo colador, que es la Bondad. Lo que me quieres contar, ya que no está comprobado como verdad, pero por lo menos ¿es bueno?
¿Bueno? No, eso no, al contrario…
Entonces, vamos a emplear todavía el tercer colador. Ya que lo que me quieres contar no sabes si es verdad y además no es bueno, dime: ¿es absolutamente Necesario que me cuentes eso que te pone tan alterado?
No, no es justamente necesario.
Entonces, le dice Sócrates: si lo que me quieres contar no cumple las tres condiciones de ser Verdad, ser Bueno y de ser Necesario. ¡Entiérralo y no lo conviertas en un peso ni para ti ni para mí!

Moraleja:
Siempre que vayas a decir algo a otra persona, pásalo primero por los tres coladores, porque puede suceder que le des una mala impresión en los primeros instantes de la comunicación.

La comunicación es un arte que todos practicamos, pero unos pocos la dominan, por ello es necesario estudiarla como proceso para poder diagnosticarnos, calificarnos, y teniendo en cuenta las dificultades proyectarnos hacia el futuro y ser cada día mejores comunicadores. En la Recepción la comunicación es un arma fundamental para todo aquel que allí trabaje, debido a esto todo esfuerzo que hagamos es poco para lograr una comunicación efectiva, le invitamos a que se diagnostique y conozca si es un buen comunicador.

Técnicas de trabajo en grupo.

De la función de líder de un mando intermedio ó superior depende el ambiente que se genere dentro de un grupo de trabajo (departamento, sección...), la participación, la consecución de objetivos, la organización y la planificación del grupo. Para su estudio hay que recurrir inevitablemente a un campo Social, la Dinámica de Grupos, y al aplicaciones que de ella se derivan.

El líder o monitor de un grupo en una dinámica, además de transmitir directrices, organiza y encauza todo lo que ocurre. No debe suceder nada que él no impulse o permita. Su mera presencia física y las características de su rol hacen que los participantes sometan sus iniciativas a las reglas que él marque.

Sin embargo, los componentes de un grupo cuyos objetivos (individuales o colectivos) pueden no coincidir con los de la reunión o el curso, dificultan la marcha. Para evitarlo, el monitor debe hacerse respetar, a la vez que agradar. Nunca debe renunciar a la responsabilidad sobre lo que ocurre en su trabajo, debe mostrar que lo domina perfectamente.

La participación activa de los componentes de un grupo es una estrategia que facilita el desarrollo de un clima de confianza, despierta el interés por el trabajo en grupo, ayuda a compartir los conocimientos, los motiva y facilita la convivencia.

Algunas de las técnicas de grupo para fomentar la participación con mejores resultados son:

Discusión dirigida
Consiste en un intercambio de ideas entre varios participantes que previamente han trabajado sobre un tema que puede analizarse desde distintas posiciones. No conviene utilizarla en grupos de más de veinticinco personas.
Objetivo: Esta técnica se centra en profundizar en los conocimientos mediante un análisis crítico de los temas y estimular la comunicación interpersonal, la tolerancia y el trabajo en equipo.

Seminario
El grupo de participantes estudia en profundidad un tema pero, a diferencia de la técnica anterior, no recibe información ya elaborada, sino que debe investigar y estudiar el tema en reuniones, presentando al final un informe con los datos obtenidos. Conviene que el grupo no tenga menos de cinco componentes ni más de doce y que todos posean un nivel similar de conocimiento e intereses homogéneos.
Objetivos: Se relacionan con la adquisición de conocimiento a través del descubrimiento de los distintos aspectos.

Phillips 6/6
Se divide al grupo en subgrupos de, como máximo, seis componentes que durante seis minutos discutirán para responder a una pregunta o resolver un problema o caso formulado por el moderador.
Objetivo: Esta técnica suele utilizarse de apoyo a otras técnicas de grupo cuando por alguna razón se necesite: promover rápidamente la participación de todo el grupo, obtener muchas opiniones en poco tiempo; resolver un problema de forma creativa y descubrir las divergencias existentes ante un tema concreto.

Tormenta de ideas o "brainstorming"
Es una técnica en la que los participantes expresan con absoluta libertad todo lo que se les ocurra a propósito de un tema o como solución a un problema. Sin ningún análisis ni filtro sobre su calidad, se anotan en la pizarra. Sólo al final, cuando se agotan la producción de ideas, se realiza una evaluación de las mismas.
Objetivo: La tormenta de ideas permite ante todo desarrollar la creatividad y se utiliza para descubrir conceptos nuevos, resolver problemas o superar el conformismo y la monotonía.

Técnica de grupo nominal.
Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando después sus resultados y utilizando la votación como medio de conseguir una valoración grupal. Con más de doce integrantes se trabajará en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo.
Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en común, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participación entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo.

Clima Laboral

¿Qué es el clima laboral?

El clima laboral no es otra cosa que el medio en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directamente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la productividad.

De aquella manera, mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

La calidad del clima laboral se encuentra íntimamente relacionada con el manejo social de los directivos, con los comportamientos de los trabajadores, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con las características de la propia actividad de cada uno.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta dirección, que con su cultura y con sus sistemas de gestión, prepararán el terreno adecuado para que se desarrolle.

Las políticas de personal y de recursos humanos contribuyen en la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas precisas como escalas de evaluación para medir el clima laboral.

¿Cómo es el clima laboral de mi empresa?

Para saber cómo es la calidad el clima actual de mi empresa debo realizar un diagnóstico. Este estudio consiste en aplicar encuestas, entrevistas y dinámicas de grupo al personal con la finalidad de obtener la percepción real que tienen los empleados hacia la organización.

El primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal, es el propio empresario.

Objetivos del estudio del clima laboral.

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los siguientes:
• Determinar y analizar el estado de la satisfacción laboral de los trabajados para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtención de los resultados programados.
• Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
• Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se ponen en práctica.
• Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en práctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.
• Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

Reingeniería de Procesos y KPI´s

Para entender los procesos hay que comenzar por su análisis, pudiendo recurrir a la reingeniería de procesos. Esta debe contemplar cuatro aspectos que hacen a su éxito. Estos son:

1. La evaluación de la situación actual a través de la realización de un diagnóstico situacional. En otras palabras, será necesario tener una comprensión muy clara de cómo son los procesos al momento de hacer la diagnosis y cómo impactan en el resultado de la empresa.

2. La construcción de un estado futuro competitivo. Esta es una de las tareas más importantes que deben realizar los responsables de la empresa. Es la definición de lo que se quiere como empresa en el fututo.

3. La identificación de las herramientas para llevar adelante los cambios. Definir las herramientas es identificar cuáles serán los programas, los procedimientos, los instructivos o los indicadores de gestión que guiarán cada uno de los nuevos procesos diseñados.

4. Los requerimientos de capacitación que demande el nuevo estado futuro competitivo. Aquí es necesario realizar un balance de las competencias requeridas por la nueva visión y las que se dispone en la actualidad.

Un KPI, del inglés Key Performance Indicator, conocido como Indicador clave de desempeño (o también Indicador clave de rendimiento), es una medida del nivel del desempeño de un proceso; el valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresa en porcentaje (mediciones financieras ó no financieras).

Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las técnicas como la del cuadro de mando integral). Los KPI son "vehículos de comunicación"; permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa.

Un KPI se diseña para mostrar "cómo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido indica rendimiento. Existen KPI para diversas áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente... Las grandes compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.

Los KPI´s de Recursos Humanos deberían registrarse siempre incluso si no es para alimentar un cuadro de mando integral, sino por la información que proveen y su utilidad a la hora de demostrar el trabajo realizado por el área, algunos ejemplos son: Índice de Rotación, Retención del Talento, Tiempo promedio de vacantes no cubiertas, Tiempo promedio de capacitación por colaborador, entre otros.

El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como «monitorización de actividad de negocio». Los indicadores de rendimiento son frecuentemente utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios de desarrollos líderes, compromiso de empleados, servicio o satisfacción.

Los resultados exitosos no sólo dependen de formular buenas estrategias, sino de la capacidad de llevarlas a la práctica con altos estándares de calidad y con excelentes niveles de productividad.

La estrategia puede agregar un importante valor a la empresa, pero sólo si logramos una adecuada implementación.

Desde D2, colaboramos en el análisis crítico de los procesos de trabajo de las distintas áreas de la organización, y en el rediseño necesario para optimizarlos en la búsqueda de mayor eficiencia.