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miércoles, 23 de abril de 2014

¿Cómo dar lugar a la confrontación sin perder el timón de la reunión?


Las reuniones de trabajo son los ámbitos privilegiados para la búsqueda de so¬luciones y la construcción de consensos. Podría decirse que esa es, en esencia, la razón de ser de las reuniones. En la práctica cotidiana de las empresas, sin embargo, aquéllas se constituyen habitualmente en escenarios de disputa para imponer opiniones y puntos de vista personales. La actividad de hablar se su¬cede a ritmos vertiginosos, y no deja espacio para la escucha activa, que es un componente esencial del diálogo y la conversación.

La confrontación de ideas cede su lugar a la aprobación o reprobación de las personas portadoras de aquéllas. Así, las reuniones adquieren una dinámica que deja poco espacio para la reflexión inteligente, fundada en razones y orien¬tada a la toma de decisiones que dé lugar a acciones eficientes y efectivas.

Frecuentemente quienes tienen la responsabilidad de coordinar la reunión se ven envueltos en la disputa, como una de las partes interesadas, y no logran tomar la necesaria distancia para encausar la conversación. Otras veces sencilla¬mente la situación los supera, y por falta de experiencia o destreza, o por simple desconocimiento de algunos recursos, pierden el timón de la reunión, y la posi¬bilidad de llegar a resultados efectivos queda postergada.

Lo primero que conviene notar respecto de la situación descripta, es que se tra¬ta de un escenario de pura pérdida. Una mirada desprevenida, o que reduzca la cuestión a un escenario de disputa, podrá suponer que al final de la reunión hubo ganadores y perdedores. Una mirada desde una perspectiva más sistémica, que escudriñe los resultados a largo plazo, concluirá más probablemente que todos salieron per¬diendo, aun aquellos que circunstancialmente lograron imponer sus ideas.

Y es que la confrontación puede ser una excelente oportunidad para la maduración y el crecimiento, y para tener acceso a un más amplio abanico de perspectivas y po¬sibilidades de acción. De lo que se trata, entonces, no es de sofocar o inhibir la con¬frontación. Por el contrario, se trata de en¬cauzarla por los carriles de una “conversa¬ción” inteligente y efectiva, de manera que todas las opciones y alternativas puedan ser debidamente analizadas y sopesadas, aprovechando las ventajas y los beneficios de cada una. Como suele decirse: que todas las cartas estén sobre la mesa y a la vista de todos los jugadores. Una situación en la que nadie tiene “la” razón, al mismo tiempo que cada uno tiene “sus razones”; ninguna de ellas “verdadera” y todas “valederas”.

¿Qué podemos hacer, entonces, para aprovechar la oportunidad que nos brinda la confronta-ción, y sacar el mejor provecho de un escenario de ese tipo?

1. Las personas que habitualmente coordinan reuniones de trabajo harán bien en entrenar las habilidades que les permitan colaborar en desentrañar las claves contenidas en los “discur¬sos” de quienes participan en las reuniones.

2. Un recurso muy efectivo es introducir una pausa en la ráfaga conversacional para preguntar a los participantes acerca de las razones que fundamentan sus opiniones o puntos de vista. Lo que se busca es discernir y hacer conscientes las distinciones entre “opiniones” y “observacio-nes”. Para el primero, al permitirle reconocer que sus opiniones se basan en su propia experiencia y percepción, y que siempre hay componentes de subjetividad en afirmaciones que tienen ese fundamento. Para los segundos, al abrirles la mira¬da a nuevas posibilidades de observación, a nuevos puntos de vista y a diferentes perspectivas desde las cuales un mismo hecho puede ser observado. Les permite observar los hechos desde puntos de vista que no habían considerado con anterioridad.
Adicionalmente, todos los participantes –y el equipo, o la organización en su conjunto– van desarrollando una nueva cultura, una filosofía, que aporta un diferencial único a la maduración organizacional que toma en serio el concepto de sinergia, según el cual la inteligencia colectiva es mucho más que la sumatoria de las inteligencias individuales. La maduración organizacional así concebida habilita a la empresa para dar saltos de calidad invalorables en términos de com-petitividad, sustentabilidad y solidez interna.

3. El coordinador de la reunión jugará un rol clave si hace posible centrarse en la efectivi¬dad antes que en definir una única verdad. La efectividad consiste en verificar si las ac¬ciones realizadas contribuyen y acercan al logro al que se aspira. El propósito, habi¬tualmente, consiste en alcanzar un consenso que dé lugar a una toma de decisiones que defina los rumbos de acción a emprender en conjunto y de manera alineada. Desde esta perspectiva, no tienen sentido las posturas rígidas e impenetrables que dejan a las per¬sonas en discusiones por ser los dueños de la verdad. Más bien el coordinador facilitará la exposición de opiniones válidas y fundadas que se orienten al desarrollo de una inteligencia colectiva.

Una vez más, aprender técnicas para coordinar el trabajo de personas y equipos es muy impor-tante. Un gerente o un líder de equipo pueden aprender las técnicas, pero la efectividad, en el mejor de los casos, estará donde ese individuo o equipo esté accionando en línea con aquellos acuerdos y compromisos asumidos, y se irá dónde los individuos o equipos “se corten solos a hacer la suya”. Los acuerdos y compromisos garantizan contextos de trabajo y una cultura más perdurable y sustentable en el mediano y largo plazos.

jueves, 17 de abril de 2014

Importancia de los Manuales de Procedimientos en la Gestión.


Toda actividad encomendada a una persona o a un grupo de ellas, tiene implícitos procedimientos que se realizan para poder cumplir con objetivos diversos dentro de una organización. De no llevarse a cabo procedimientos las tareas no se cumplirían. Pero ¿qué es un procedimiento?

Sin perjuicio de las diferentes definiciones que pudiéramos encontrar, de manera sencilla un procedimiento es “la serie o secuencia de pasos requeridos para completar una tarea en particular”, donde dicha tarea puede ser de diferente naturaleza y pertenecer a diferentes campos. Así, una tarea en particular podría requerir más pasos en su procedimiento que otras.

Qué es un Manual de Procedimientos?

Entendiendo qué es un procedimiento, podemos afirmar que un Manual de Procedimientos es un documento en el que se compilan o agrupan los diferentes procedimientos necesarios para completar una tarea, teniendo como fin establecer una adecuada comunicación a los actores involucrados que les permita realizar sus tareas en forma ordenada y sistemática. Posee como fin concreto orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa.

De lo anterior se infiere que, la característica sobresaliente del Manual de Procedimientos la constituye el hecho de que es un documento escrito, a diferencia del Procedimiento en sí que está representado por la acción material. Es así como “Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo”.

Queda claro entonces, que el Manual de Procedimientos le da a los procedimientos realizados, un carácter formal u oficial para una determinada tarea o conjunto de tareas, convirtiéndose en una guía orientadora en la consecución de un resultado eficaz y eficiente.

Por lo anterior, la elaboración de Manuales de Procedimientos dentro de la institución o empresa sirven, a la vez, como un instrumento de rendición de cuenta acerca de qué, cómo, cuándo y dónde se ejecutan las labores que son responsabilidad de cada funcionario.

Sin perjuicio de la descripción de los pasos a seguir para cumplir con tareas específicas, los Manuales de Procedimientos deben cometer con otros objetivos no menos importantes para el buen desarrollo de la gestión, entre los cuáles podemos mencionar.

1.- Dar a conocer a todo el personal involucrado los objetivos, relaciones de dependencia, responsabilidades y políticas institucionales.

2.- Propiciar la uniformidad del trabajo, permitiendo que diferentes colaboradores puedan realizar diferentes tareas sin ningún inconveniente.

3.- Evitar duplicidad de funciones y, a la vez, servir como indicador para detectar omisiones.

4.- Propiciar mejoras en los procedimientos vigentes en procura de una mayor eficiencia administrativa.

5.- Facilitan la inducción de los nuevos colaboradores de la institución.

6.- Permite la integración de todos los colaboradores así como la funcionalidad integral del personal.

7.- Propicia el ahorro de esfuerzos y recursos

8.- Es un instrumento útil para los evaluadores y auditores del Control Interno.

En conclusión, un Manual de Procedimientos debidamente elaborado, permite conocer claramente qué debe hacer, cómo, cuándo y dónde debe hacerlo, conociendo también los recursos y requisitos necesarios para cumplimentar una determinada tarea.

miércoles, 9 de abril de 2014

Planeación estratégica y de la calidad.


Proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización, obtienen analizan y procesan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento a dar a la Organización.

Más concretamente, es un proceso mediante el cual la Organización define su Visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla, a partir del análisis de sus fortalezas y debilidades, como asì también de sus amenazas y oportunidades (FODA). Supone la participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información, sobre sus factores críticos de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos, para que se convierta en un estilo de gestión, el cual haga de la Organización un ente proactivo y anticipatorio.

1. Definición del horizonte de tiempo

• La estabilidad o rentabilidad del entorno en el que se desempeña la Organización
• La intensidad de la competencia
• La amenaza o no de productos sustitutos
• La velocidad con que la Organización o el sector de la Empresa absorbe o incorpora cambios .

2. Establecimiento de principios corporativos

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de la Organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la Empresa y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida Corporativa y el soporte de la cultura organizacional.
Los principios y valores no hacen parte de la Visión, ni de la Misión, estos son su marco de referencia. Éstos definen la cultura de la Organización, entendida esta cultura como el conjunto de valores que inspiran la vida de la Organización.
Formular los principios y valores de la Organización, es darle a ésta la carta de navegación ética por la cual se regirá la ejecución de sus actividades.

3. Direccionamiento estratégico (donde queremos estar)

3.1 Definir la Visión estratégica:
¿Hacia dónde nos dirigimos desde aquí, en cuáles necesidades del cliente y segmentos del comprador necesitamos concentrarnos y cuál debe ser la configuración de negocios de la Compañía en los próximos años?

3.2 Definir la Misión del negocio
La Misión de la Empresa es la definición del negocio; esta definición debe condicionarme al logro de la Visión.
Definición de la Misión del negocio
Pregúntese una y otra vez “¿Cuál es nuestro negocio?” una adecuada respuesta a esta pregunta, es el punto de partida estratégico de la Organización.
Que describe la Misión de la Compañía?
• En que negocio estamos
• El propósito
• Los clientes
• Los productos (servicios)
• El mercado
• Elementos diferenciales (tecnología, recurso humano, etc.)

3.3 Establecer Objetivos
Los Objetivos son el vínculo entre la Misión y la Visión de la Organización. Son éstos los que definen el camino para llegar al logro de la Visión.
La determinación de Objetivos convierte a la Visión estratégica y al curso direccional, en indicadores de desempeño específicos.
Para que los Objetivos funcionen como criterios del desempeño y del progreso organizacionales, se deben expresar en los siguientes términos:
• Cuantificables o mesurables
• Limitar un tiempo para su logro
• Explicar en forma detallada Cuánto de Qué clase de desempeño y para Cuándo
Esto evita las generalidades tales como: “Maximizar las Utilidades”, “Reducir los costos”, “Volverse más eficientes”, “Incrementar las ventas”
“No se puede administrar lo que no se pude medir, ……. Y lo que se mide, se hace”. “Bill Hewlett”

viernes, 4 de abril de 2014

Los organigramas y su importancia.


El primer paso de su organización es la descripción de los puestos de trabajo así como la asignación de responsabilidades. Posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de niveles de jerarquía a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos están colocados de arriba a abajo o de izquierda a derecha desde el nivel más alto al más bajo respectivamente.

Organigrama (órgano = órgano u organismo + grama = gráfico) es la gráfica que representa la organización de una empresa, o sea, su estructura organizacional. Es la gráfica estadística, esto es, corresponde a la radiografía de la empresa y muestra su esqueleto y su constitución interna, pero no su funcionamiento ni su dinámica.

Como un organigrama es un grafico de las líneas de autoridad en la toma de decisiones, a veces el mero hecho de hacerlo puede mostrar incongruencias (por ejemplo, duplicidad de unidades) y complejidades (ejemplo, el de alta jerarquización) y conducir a su corrección. Un diagrama también revela a los gerentes y al personal nuevo cómo se vinculan dentro de la estructura completa.
Una dificultad de los organigramas es que solo contiene relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas relaciones informales significativas. También muestra las relaciones principales de línea o formales, pero, no indica que calidad de autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran estructuras tal y como se supone que son y no como son en verdad. Los gerentes dudan o descuidan su actualización, olvidando que las estructuras organizacionales son dinámicas y que no debería dejarse que los organigramas se vuelvan anacrónicos.

Los gerentes que creen que el espíritu de equipo puede producirse sin describir claramente las relaciones, se están engañando a sí mismo y preparan el campo a las intrigas, frustración, falta de coordinación, duplicidad de esfuerzo, políticas vagas, toma de decisiones incierta y otras manifestaciones de ineficiencia organizacional.