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viernes, 26 de noviembre de 2010

Como promover la lealtad del cliente.

Con demasiada frecuencia, las empresas utilizan la mayor parte de sus energías tratando de conseguir un cliente en lugar de consolidar una buena base de clientes. Esa estrategia de corto plazo suele terminar con consecuencias negativas en el cuadro de costos y beneficios.

La relación con el cliente raramente da sus frutos en el corto plazo. Es necesario invertir en el cliente y cuidarlo. El problema suele residir en que la mayoría de las empresas ocupan su tiempo vendiéndole al cliente, en lugar de dialogar con él para saber qué es lo que él considera verdaderamente importante.

Poner el foco de atención en el lugar adecuado


Las empresas exitosas trabajan con el sistema "de afuera hacia adentro" (o sea mirando a través de los ojos del cliente), en lugar del "de adentro hacia afuera" (mirando a través de los propios ojos).

Cuando una empresa trabaja "de adentro hacia afuera", con la atención puesta en el producto, tiende a indicarle al cliente cómo son las cosas. Pero con el nivel de competencia elevándose de continuo, ese enfoque ya no resulta. Los clientes andan por la calle y pueden encontrar a otro que le ofrezca algo que parece ser exactamente la misma cosa.

Lo recomendable es instar a mantenerse en el sistema "de afuera hacia adentro" por medio de las técnicas siguientes:

Sea modelo de la conducta. Cree un entorno en el cual los empleados puedan tomar decisiones en el nivel táctico. Los dirigentes deben ser el modelo de la conducta que los empleados deben tener; no "haz lo que yo digo pero no lo que yo hago."

Conozca al cliente.
Disponga un tiempo para salir y encontrarse con clientes y proveedores.

Gestione para el cliente, no para usted. Si la atención del empleado está orientada a complacerlo a usted, no va a estar dedicada a complacer al cliente.

En las reuniones, ponga el servicio al cliente en primer lugar. Si usted hace constantemente preguntas acerca de bajar costos y cumplir con el presupuesto, su equipo se va a concentrar en esos temas y no en los clientes.

"Pesque" a sus empleados haciendo algo bien. Elogie en público a los empleados dedicados al cliente.

La primera pregunta que hace un cliente (o piensa) es: "¿En qué me beneficia?" Para mantener el foco de atención en el lugar adecuado, ofrecemos estas sugerencias:

Garantice sus productos y servicios. Respalde todo cuanto haga o fabrique. Si así no fuera, ¿qué razón tendría una persona para comprarle a usted?

Asegure a sus clientes que si ocurre un problema, usted se va a ocupar de resolverlo.


Ofrezca horarios convenientes para sus clientes. El tiempo es precioso para todos. Abrir cuando el cliente está dispuesto a hacer negocio (y no cuando usted quiere hacerlo) genera una enorme plusvalía.

Tome decisiones al momento. Nadie quiere escuchar, "Déjeme verlo con…" o "Voy a tener que responderle con respecto a eso…" Cuando un cliente se acerca a usted con un problema y logra una solución inmediata es muy probable que se retire satisfecho.

Cumpla sus promesas.
En el intento de lograr una ventaja sobre sus competidores, es posible que en algún momento usted esté tentado de comprometerse a entregar mejores productos o servicios de los que realmente dispone. ¡No lo haga! Prometa lo que usted sabe que puede cumplir. Los clientes lo apreciarán.

Comparta las novedades con sus clientes.
Usted es experto en lo que ofrece. ¿Por qué no sumarle valor agregado con información sobre las novedades y sobre cómo sus clientes podrían beneficiarse con los productos y servicios que están por salir? Esta clase de "información interna" podrían ser los cambios de mercado que se avecinan o una nueva reglamentación del gobierno. La posesión de información de avanzada (y la voluntad de compartirla) agrega valor genuino a sus productos y servicios.

Exprese su reconocimiento a los clientes de larga data. Asegúrese de expresar su reconocimiento a la fidelidad de sus clientes. A nadie le gusta sentir que lo dan por descontado.

viernes, 12 de noviembre de 2010

La integración estratégica del capital humano mediante la formación.

La experiencia ha demostrado que no es bueno dejarse sorprender por los cambios o las circunstancias. Este enfoque, válido en el sistema de conducta de las personas, como seres sociales, ha de ser un elemento en la gestión de la dirección en las organizaciones, sobre todo en los tiempos actuales en los que, según el consenso de los especialistas, lo único estable que existe en el entorno de los sistemas organizativos son los constantes cambios.

Estos nuevos retos a los que se enfrenta la sociedad ha provocando que la gestión empresarial haya evolucionado en las últimas décadas dando lugar al desarrollo de la gestión del conocimiento y al surgimiento de métodos y técnicas que den respuesta a las nuevas exigencias, en estas circunstancias la actitud más consecuente de las organizaciones es la de proyectar estrategias pertinentes e implantarlas de manera eficaz y eficiente, para corresponder al enfoque de la dirección que, según el criterio de la generalidad es el traje a la medida en medio de tales realidades tan dinámicas y cambiantes.

No obstante a lo expresado en los párrafos precedentes se ha podido constatar que hay un gran número de empresas en las que aún se observan tendencias a la gestión funcional y no estratégica de la gestión de los recursos humanos, donde las funciones del área de recursos humanos no guardan estrecha relación con los objetivos estratégicos, la misión y la visión de la empresa, lo que afecta el buen desempeño de la organización.

Para alcanzar un alto desempeño organizacional que mejore la competitividad y los resultados de la empresa, es necesario integrar el sistema de gestión de capital humano a la estrategia empresarial lo que contribuirá a desarrollar en los trabajadores conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para crear más riquezas con eficiencia, así como desarrollar la conciencia, la ética, la solidaridad, el espíritu de sacrificio y de heroísmo, lo que le permitirá ser mas competitiva y lograr un alto desempeño organizacional y una mayor satisfacción en el cliente.

Una de las formas de lograr la integración es mediante la formación y su tránsito hacia las organizaciones en aprendizaje continuo.

La concepción de organización que aprende según Peter Senge (Senge, y otros, 1999) está basada en cinco disciplinas de aprendizaje.

1. Dominio personal: expandir la capacidad personal para crear los resultados deseados.
2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar la imagen interna del mundo que tiene cada cual, viendo como modela sus actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear.
4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la suma de talentos individuales.
5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en sistema.

miércoles, 3 de noviembre de 2010

Análisis FODA

FODA es una herramienta sencilla que le permite analizar la situación actual de su negocio y obtener conclusiones que le ayuden a ser mejor en el futuro. Implica que reconozca los elementos internos y externos que afectan positiva y negativamente al cumplimiento de las metas en su empresa.

La información le ayudará a definir acciones futuras y le facilitará la manera de abordar la solución de los problemas. La perspectiva que obtendrá será un apoyo para que:

• Tome mejores decisiones
• Plantee objetivos más concretos y realizables
• Identifique sus propios recursos así como los que puede conseguir del exterior
• Reconozca las ventajas y desventajas de las diferentes opciones y alternativas
• Defina prioridades
• Inicie o revise y actualice su proceso de planeación estratégica

El diagnóstico FODA esta constituido por dos niveles; la situación interna y la externa. La primera está constituida por factores que forman parte de la misma organización y en los cuales ejerce control directo. En tanto que la segunda se refiere a los elementos que están fuera de la empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no controla directamente.

Fortalezas: elementos positivos que posee tu negocio y que constituyen los recursos para la consecución de tus objetivos. Algunos ejemplos podrían ser: claridad de objetivos, capacitación recibida, motivación, decisión, voluntad, formalidad en los tratos, responsabilidad, etc.

Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u obstáculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos: carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de situaciones, mal manejo de recursos, informalidad, poca ética, desorden, etc.

En la perspectiva externa se desarrollan las:

Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debería) aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de tipo social, económico, político, tecnológico, etc. Algunas menciones serían: apoyo de otras organizaciones, nueva tecnología, una necesidad desatendida en el mercado, etc.

Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de aceptación, competencia, rivalidad, fenómenos naturales, situación económica, etc.