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martes, 27 de diciembre de 2011

10 señales de alerta de una pobre efectividad gerencial

Una gestión gerencial deficiente se caracteriza en los siguientes comportamientos:

1.Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo.

El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.

2.Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.

3.No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.

4.Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.

5.Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.

6.No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial

7.Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.

8.Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.

9.Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.

10.Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.

lunes, 24 de octubre de 2011

Gestión de la autoestima.

En la vida de las personas la autoestima es una cuestión fundamental por el efecto que tiene en el comportamiento de uno consigo mismo y hacia los demás, pero en general las personas no le prestan mayor atención. En realidad muchos ni siquiera se han puesto a pensar sobre esto. Como tema, la autoestima no está en la preocupación de la mayoría.

Podemos decir que tener la capacidad de observar nuestra autoestima es esencial para comprendernos y comprender a los demás. A través de nuestras respuestas creamos la realidad, y nuestras respuestas frente a todo lo que nos ocurre dependen de quién y qué pensamos que somos. No se ve muy posible crear una realidad favorable si uno mismo se desmerece, es decir, si uno mismo ya de partida se ve “desfavorable” como persona para lo que se propone.

De manera que la autoestima juega un rol clave en los logros y no logros que obtenemos en la vida, ya que el modo en que nos sentimos con nosotros mismos afecta de manera decisiva todas las dimensiones de nuestro comportamiento social; cómo somos con los demás, en familia, en el trabajo, en las relaciones sociales, en las relaciones de pareja, en el amor, en el sexo, etc.

Por eso su importancia, por eso debemos consignarle una atención más que especial, literalmente de alta prioridad, aunque suene medio dramático decirlo así.

Como sabemos, cada persona es una composición única de fortalezas y debilidades, donde en cada uno de esos ámbitos que hemos establecido uno tiene unas y otras, y en eso no hay que tratar de buscar una balanza equilibrada, sino que concentrarse en pensar lo que verdaderamente es. Aquí la honestidad con uno mismo es fundamental, el autoengaño consiente carece de sentido, por razones obvias.

En lo laboral por ejemplo, resulta que desde hace más de una década, entre otras habilidades actitudinales que las personas buscan sin cesar y que está muy de moda, es eso de tener capacidad de liderazgo “potente” “efectivo”, etc.

Por lo mismo masivamente las personas que se desempeñan en diversos niveles de mando persiguen obtenerla mediante cursos de capacitación y entrenamiento, gastándose muchas veces sumas no menores de recursos monetarios, hasta endeudándose, y dedicando tiempo y esfuerzo.

Pero resulta que lograr ser un líder potente, en esencia, significa lograr tener seguidores voluntarios donde el componente clave es el carisma que la persona tiene y que logra impregnar en los otros de manera que terminan siguiéndolo más voluntariamente que por la autoridad impuesta por el cargo que ostenta que ha recibido formalmente de parte de la organización, obviamente no de los subalternos.

Y como todos sabemos, no todas las personas tienen una personalidad carismática, de hecho son más los que no la tienen y menos los que realmente la tienen, como muchas veces nos damos cuenta a temprana edad cuando estamos en el colegio y vemos quienes tienen más capacidad de liderazgo en el curso.

Aun así, son muchas las personas que ansiosamente desean y hacen un enorme esfuerzo para llegar a la meta de ser un fuerte líder en lo que hacen, sin detenerse a pensar si tienen o no los atributos personales suficientes para ello.

En realidad sin detenerse a pensar hasta que nivel pueden desarrollar esa habilidad ya que muchos sí pueden llegar a liderar adecuadamente personas, o sea efectivamente considero que se puede formar esa capacidad, pero hasta cierto límite; no todos pueden llegar a nivel “potente” líder pero sí muchos pueden formar esa habilidad para liderar adecuadamente trabajo en equipo.

¿Y de donde tenemos el convencimiento de que todo se puede lograr? sin importar las aptitudes y habilidades que uno tiene o no, desde su historia y su formación.

Sin entrar a buscar el origen mismo (sociológico, económico social), podemos decir que ese convencimiento está en una serie de postulados ampliamente divulgados sobre lo que las personas “pueden” y que se ha convertido en un verdadero paradigma en nuestra época actual, mentalizado a través de conocidas frases en venta pública como son; “tu puedes lograr todo lo que te propones”, “querer es poder”, “para ti no hay imposibles”, “cree en ti y tendrás éxito en todo”, “el mundo está a tu alcance, solo tienes que tomarlo”….en suma; “todo” puedes, solo depende de ti !... ¿ es eso así ?

martes, 20 de septiembre de 2011

Transformar tu organización ejerciendo un liderazgo facilitador.

Cuando uno está al frente de un grupo, hay veces en que un líder puede y debe reunir a la gente para hablar acerca de cómo se puede mejorar el funcionamiento de la empresa, pero realmente pidiendo que todos participen en todos los niveles del escalafón empresarial. Eso es ejercer un liderazgo facilitador.

Para que este proceso funcione, el líder debe lograr con éxito crear una atmosfera donde la gente no solo se sienta cómoda para aportar ideas y sugerencias, sino también donde el líder actúe desde el inicio de la actividad.

Muchas veces los líderes consideran que si su equipo les da una opinión honesta de lo que se debe hacer, lo toman como si le estuvieran poniendo una “tarjeta roja”.

Por esa razón, el líder debe dejar en claro de antemano, cómo se utilizará este tipo de actuación personal dentro del grupo, por ejemplo:

1-Solo se pide que el grupo aporte ideas y es el líder el que tomará la decisión final.

2-Se pide ideas y el líder discutirá las opciones con el grupo una vez que las haya analizado, antes de que tome una decisión final.

3-La decisión final será tomada en equipo.

4-El líder da sus directivas, y el equipo toma la decisión final, después de que revisen todos juntos las ideas aportadas.

5-Se le da participación al equipo y es quien que tomará la decisión final.

Estos son algunos de los ejemplos de cómo se puede explicar cuáles son tus intenciones, cuando estas involucrado en el proceso de tomar decisiones finales. La ventaja de tener este tipo de claridad, es que es un paso crítico en la construcción de ciertos valores dentro del grupo como es el respeto, la confianza y la simpatía hacia ti.

Este modelo es un resultado estratégico dentro de la evolución del liderazgo.

En este tipo de liderazgo, el líder se encuentra todavía en el centro de las actividades del grupo, solo dirige. Este tipo de comunicación, mejora la relación entre los miembros, el líder sigue siendo el responsable, pero no los empuja a realizar las cosas, sino que “gestiona” a la gente para que lo sigan y se motiven para actuar.

Para avanzar aún más como líder, en realidad hay que dar un paso cada día en la zona de trabajo. Esto permite que la comunicación entre el grupo sea más fluida. Pero esto no se puede hacer hasta que no se haya ayudado a los miembros del equipo a que interactúen entre sí en “un campo de juego que este nivelado”.

Esta habilidad es requerida para que este proceso se desarrolle normalmente, porque el área de líder típico, su rango y el control que puede ejercer no tiene que ser retráctil, sino se tendrá que correr de un departamento a otro, y no se podrá ejercer un liderazgo facilitador si se está “pegado” en el centro de la actividad, tratando de dirigir todo al mismo tiempo.

Ahora bien, ten en cuenta esto, cuando tú te alejas no te desconectas! Esto es debido a que “no se puede esperar lo que no se inspecciona”. Así que a medida que las habilidades del equipo crecen, debes ser accesible y seguir siendo el entrenador, para que todos se sientan responsables de los resultados de las tareas encomendadas.

Tiene que ser capaz de mantener abierto todos los puentes con las personas, y crear una atmosfera, donde la gente desea compartir la información con los demás, en gran parte se debe esto al hecho de que se ha ganado el respeto, aun de las personas que normalmente no ven las cosas de la misma manera que ellos.

Cuando se aprende a dominar este tipo de habilidades, se está emprendiendo el gran camino a ejercer un excelente liderazgo facilitador. Es un gran cambio en la visión del liderazgo tradicional. Es una nueva forma de interactuar con los empleados.

sábado, 3 de septiembre de 2011

Percepción. Conflictos.

Las cosas no siempre son lo que parecen, ni tampoco tienen una única solución.

Vivimos en el mundo que “vemos”. Pero el mundo que vemos no es el mundo físico que nos rodea, sino el que “percibe” nuestra mente. El mundo físico puede ser exactamente el mismo, pero diferentes personas verán cosas distintas.

"Han transcurrido la mitad de unas vacaciones o la mitad de las vacaciones aún está por llegar."

"El error es un desastre o el error nos enseña una lección."

Un proceso interaccional, que como tal, nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras, permanecer estacionario.

Un alto cargo destina entre un 30-50% de su tiempo, a la gestión de conflictos que surgen a partir de las distintas percepciones.

Ante la mala gestión de una situación, se pierden profesionales altamente cualificados en su especialidad y que conoce el funcionamiento de la organización. El costo que esta situación supone además de la pérdida del personal, es el entrenamiento del nuevo profesional que lo reemplazará.

Delante el conflicto, piensa que la situación de Ganar / Ganar no es posible y negocia pensando en una porción de ganancias y una pequeña porción de pérdida respecto a los intereses y a la relación.


jueves, 11 de agosto de 2011

Customer Experience Management: Como Gestionar la Experiencia del Cliente en la Economía Emocional

“Brindamos al cliente la mejor Experiencia” es una frase que hoy día parece ser una obligación recitar en todas las empresas. No obstante, muy pocas pueden exhibirse como diferenciales en este aspecto y creen que ocuparse de la “Experiencia de Compra” es seguir tratando aquellos aspectos que permanecen inmutables desde épocas inmemoriales y que se siguen declamando en jornadas poco innovadoras de “Calidad de Atención al Cliente”.

La orientación al marketing, la satisfacción al consumidor y el CRM (customer relationship management) prometen, al menos teóricamente, lograr entender mejor a las personas. Sin embargo, cada enfoque resulta muy limitado para lograr dicho objetivo.

Lo que las empresas y sus managers necesitan realmente es un enfoque que tome en serio a sus clientes. El mismo debería proveer una mirada a la integralidad de la Experiencia del Cliente.

No sólo detallar los aspectos funcionales del producto y las transacciones comerciales, sino también en todo aquello que sea generador de valor antes, durante y después de la decisión de compra, de la compra misma y de su uso. De esta forma, se podrían crear productos y servicios que deleiten a los clientes y que les provea de una verdadera Experiencia. Este nuevo enfoque es el Customer Experience Management.
Este paradigma es el nuevo modelo para la gestión de los negocios y tiene como principal objetivo aumentar el valor brindado hacia el cliente a través del manejo de la Experiencia de Compra. Es un enfoque que representa una ruptura radical respecto al tradicional enfoque del Marketing y el Management.

La Gestión de la Experiencia de Compra va un paso más allá que el CRM, pasando del simple registro de transacciones a la creación de relaciones profundas con los clientes.

martes, 26 de julio de 2011

Papel del líder en la dirección estratégica.

No por constituir un aspecto conocido y estudiado, el tema del liderazgo está acabado, mucho menos desde el punto de vista de la estrategia. Sigue manteniendo plena vigencia, en tanto que las funciones de la gestión continúan siendo determinantes para el éxito o el fracaso de las organizaciones.

Desde que los hombres comenzaron a vivir en comunidad, se hizo necesario que en su proceso de organización natural algunos de ellos asumieran la responsabilidad de aunar los intereses, planteara objetivos y controlara los incipientes resultados obtenidos. El desarrollo así lo demandaba.

La organización resulta improductiva, anárquica e incluso caótica cuando carece de una figura capaz de proporcionar coherencia. Puede suceder incluso, que habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la organización, si no se cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada como algo más que una suma simple de individuos.

En la práctica ha quedado comprobada la importancia del líder en las organizaciones, ya sea en el ámbito militar como en el civil. Su papel resulta imprescindible por su capacidad de convocatoria, de aglutinar y de cohesionar.

En la política, la economía, el deporte, el ejército, etc., se hace indispensable la figura de un líder que sea capaz de definir objetivos, establecer una estrategia y organizar y dirigir las acciones.

Muchos son los ejemplos de organizaciones de diversa índole que han alcanzado notables resultados guiadas por un individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en la consecución de los objetivos, pues serán los encargados de materializar los resultados previstos.

Sin embargo, a pesar de la importancia del líder, existe consenso en que esta figura no se hace, sino que nace. Innegable que las dotes naturales deberán ser redondeadas mediante la formación y la capacitación, e incluso la experiencia también jugará su papel, pero siempre a partir de que existan las bases para sustentarlo.

Lamentablemente no todas las organizaciones –sea cual sea la organización, independiente a su tamaño y ámbito de acción- disponen de un líder, aunque tengan una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el líder y el jefe jerárquico.

jueves, 7 de julio de 2011

Comunicación Interna: Encuesto alguna vez a sus empleados?

Es un elemento de comunicación interna unidireccional, pero ascendente. Permite recabar la opinión de los empleados sobre algun aspecto de la gestión de la empresa o de sus actividades o procesos e, igualmente, recibir sugerencias de éstos.

Es una forma de comunicación interna cada día más utilizada, aunque en muchas ocasiones mas formal que intencionadamente. Todavía existen muchos directivos y mandos intermedios que no creen en absoluto en su eficacia o desconfian de estas encuestas. En cierto modo, son temidas por la escala de mandos que puede ver en ellas un peligro para su status y prestigio dentro de la empresa.

Sus principales características son:

- Es una de las formas de obtener información de abajo a arriba.
- Permite el anonimato en las respuestas, si así se desea.
- Las preguntas pueden estar bien pensadas y estructuradas.
- Unas preguntas mal planteadas inutilizan la encuesta .
- Cabe la respuesta incierta o falsa, en el sentido de contestar arbitrariamente o intencionadamente al revés de lo que se piensa.
- Permite cuantificar las respuestas y hacer seguimientos y comparaciones.
- No gusta a muchos directivos y mandos intermedios.
- La información obtenida es limitada y ha de ser bien analizada.
- Las conclusiones a sacar de las respuestas han de obtenerse con prudencia.
- Permite que los empleados manifiesten cuestiones que no harían en otro caso, bien por no tener oportunidad de hacerlo o bien por su carácter escrito y anónimo.
- Las opiniones y sugerencias pueden ser muy subjetivas e incluso adolecer de cargas emocionales o de simpatía/antipatía.
- Requieren explicación previa de cómo se cumplimenta y qué se pretende.
- El empleado se puede sentir más útil y que se cuenta con su participación.
- Es preciso que se vea, después, que opiniones y sugerencias han servido para algo o se han tenido en cuenta .

martes, 28 de junio de 2011

Coaching ontológico.

El coaching ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían lograr por si solas.

El coaching nace de una base filosófica y científica. Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).

El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.

La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.

El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo mas importante en cualquier interacción de coaching. El coaching no enseña, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisión de conocimiento.

El trabajo del coach en una interacción con otra persona se puede ver de la siguiente manera:

- Escucha los objetivos del coachee
- Observa sus acciones
- Detecta lo que está faltando para el logro de resultados
- Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso
- Lo asiste hasta que logre los resultados deseados

miércoles, 15 de junio de 2011

¿Por qué a mí?

De los errores se aprende. Por eso, las equivocaciones deben tomarse como impulsoras del desarrollo profesional y como creadoras de oportunidades.


El error es inherente a todo ser humano, todos cometemos errores en algún momento de nuestras vidas ya sea en el trabajo, en nuestro centro de estudios o en nuestra vida diaria. Pero, en cuanto al trabajo, los expertos coinciden en que todos tienen solución: “Desde lo más trivial hasta la pérdida del puesto de trabajo”. Lo que nos diferencia es cómo nos enfrentamos al error. “Lo peor que se puede hacer es negar el fallo o buscar culpables. Lo mejor es reconocerlo, explicar los distintos motivos por los que se tomó la decisión y extraer un aprendizaje”, aconseja Pilar Jericó, socia directora de Be Up.

¿Qué se debe hacer?

La gestión del error significa corregirlo y aprender de él para que no vuelva a suceder. Este es un proceso complicado ya que su aparición nos produce decepción y enojo, e interpretamos su aparición como una señal de que algo se está haciendo mal, por ello, lo abandonamos cuando en verdad es una alerta para hacer un cambio de sentido.

Para convertir los errores en oportunidades debemos pasar por tres pasos: la aceptación, el análisis y el aprendizaje. En el fondo se trata de un cambio de actitud. En lugar de pensar “¿por qué me tienen que pasar estas cosas a mí?”, hay que verlo como “¿qué tengo que hacer para que este error me sirva de aprendizaje?”.

Cumplido esto, la próxima vez será posible identificar la situación para que no vuelva a suceder. Todos nos equivocamos, pero si se ha reaccionado rápido y se ha aportado una solución, la confianza y la credibilidad se restablecen.

jueves, 9 de junio de 2011

Buena Inversión

Las empresas que implementan técnicas de coaching consiguen un retorno de la inversión de hasta el 70 por ciento.

Más de un millar de profesionales en España y en países como Italia, Portugal, México o Argentina se han formado con este Programa de Certificación de Coaching Ejecutivo de la entidad. Sólo en 2010, la actividad del coaching experimentó un crecimiento del 30 por ciento.

Las técnicas de coaching generan un espacio de aprendizaje permanente que ayuda a derribar obstáculos, superar límites y estimular la innovación y la creatividad que se contabilizan, después, en una mayor productividad. Su esencia está en transformar las relaciones que se dan en la empresa y en estimular un cambio de paradigmas que transforma el tradicional rol del jefe en el de facilitador/entrenador o coach.

El coach no puede cambiar lo que ha ocurrido pero sí puede ayudar a alguien a cambiar su interpretación acerca de ello. Lo que hace el coach es conversar con su cliente, sin aconsejarle ni ofrecerle soluciones (su función es diferente a la de un consultor). Su metodología consiste en hacer preguntas para que su cliente se replantee incluso lo más obvio y recapacite sobre qué tipo de observador está siendo de las circunstancias, de las situaciones y de las acciones que está llevando a cabo y que no le están permitiendo conseguir sus objetivos.

sábado, 14 de mayo de 2011

“Parálisis Paradigmática”

Temor al cambio, gerencia y parálisis paradigmática.

La “parálisis paradigmática” es una enfermedad muy frecuente en instituciones y empresas donde su velocidad de evolución esta en manos de personal directivo incapaz, miope o excesivamente temeroso de poner en riesgo la inversión que se le ha confiado, y que actúan por rígidos paradigmas que exigirían un esfuerzo adicional modificar, en pertinencia con la verdadera necesidad de un entorno exigente, dinámico y altamente competitivo.

El verdadero significado del éxito empresarial es la Creación de Valor sostenible, en un marco de actualidad, legalidad y beneficio mutuo de todos los entes implicados, todo coherente con la exigencia del público objetivo, cada vez más exigente y consiente de su importancia ya que es dueño de su determinación y de su dinero, aunque sujeto de estrategias competitivas de la competencia con herramientas mercadológicas, publicitarias y comerciales, cada vez mas efectivas.

jueves, 28 de abril de 2011

Puertas Abiertas

Se llama política de puertas abiertas a la decisión institucional de muchas organizaciones de flexibilizar las relaciones interpersonales entre los empleados y la línea directiva.

Esta decisión se lleva a la práctica mediante acciones tendientes a llevar las relaciones interpersonales en el ámbito de trabajo, en forma más amena, informal y desestructurada.

Las empresas recurren a esta política para que fluya la información, y haya más contacto cara a cara con el fin de estar más al tanto de problemas dudas y conflictos que aquejen a los trabajadores.

La decisión de contar con una cultura donde las relaciones jerárquicas sean menos rígidas, tiene que ver con una decisión corporativa aprobada por el Directorio.

En las empresas con política de puertas abiertas, se preocupan por que esto se den una serie de factores.

1) Las puertas de los despachos (si es que los hay) están literalmente abiertas siempre, o la mayor parte del día.

2) A los directivos y gerentes se los llama por su nombre de pila, así como ellos mismos llaman por su nombre al personal.

3) El objetivo más importantes de la política de puertas abiertas es que cualquier empleado puede hablar/concertar una reunión/mandar un mail con un Gerente, o Director sin recurrir a su jefe directo, o pedir permisos especiales.

4) Fomentan el trabajo en equipo, que consideran un recurso altamente eficaz.

Estas políticas se dan mayormente en el sector tecnológico, en empresas con estructuras planas, que tienen pocos niveles jerárquicos.

Por otra parte cabe señalar que una política de puertas abiertas, no es un reglamento, no está escrita, ni hay un plan que la respalde. Más bien forma parte de una decisión organizacional de llevar de determinada manera las relaciones en la oficina, con entendimientos tácitos. Su forma de ejecución es en forma normal y distendida.

lunes, 11 de abril de 2011

8 nuevas tendencias de gestión empresarial.

En el mundo de las empresas y de las organizaciones se vive un proceso de incesante cambio y transformación.

Vivimos un período de transición, un momento de avances y retrocesos, donde conviven distintos paradigmas de gestión del trabajo y las personas se ven sometidas a la dualidad de esta coexistencia de modelos.

Las principales dimensiones en las que se manifiesta la transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y gestionar el trabajo son:

1. De la gestión por tareas a la gestión por objetivos

Una de las características centrales del trabajo manual –en el que se sustenta lo que se conoce como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica, por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y su motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el objetivo planteado.

Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto cobra importancia lo que Peter Senge denomina la Visión Compartida, como la disciplina que crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una organización, establece un rumbo en común, una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.

2. Del trabajo en grupos al equipo de trabajo

El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película “Tiempos Modernos”.

El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un tema de relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar y complementar los diversos saberes y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.

Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse y complementarse con los demás. Todos deben pensar y actuar en forma interdependiente y, por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un equipo de trabajo.

3. De la obediencia y la disciplina, al autocontrol y la responsabilidad personal

Cuando se conduce en función de asignar y controlar tareas específicas, lo importante es establecer la obediencia y la disciplina. Por el contrario, cuando se lidera con el propósito de movilizar el conocimiento colectivo, lo importante es que todos los integrantes aporten no sólo sus saberes y habilidades, sino también su creatividad y capacidad de innovación en los procesos de trabajo. En estos casos ya no es funcional el control externo, sino que lo que se requiere es que las personas estén imbuidas del espíritu del equipo, comprometidas con los objetivos a cumplir, motivadas con las tareas a realizar y que asuman la ética de la responsabilidad por los resultados. Si esto es así, lo que surge es el autocontrol, la autorregulación y la responsabilidad personal.

Tradicionalmente estas características no eran valoradas, se apreciaba más el acatamiento que la iniciativa y se prefería la obediencia a la creatividad. Se obturaba de esta forma la motivación y la implicación personal con el trabajo desarrollado. En los nuevos estilos de gestión, la tarea central de quien conduce no está en dar órdenes y reclamar disciplina sino en transferir poder (empowerment) para que cada uno pueda aportar su capacidad y conocimiento, generando valor a la tarea.

4. Del acatamiento al compromiso y del temor a la confianza

En los ámbitos organizacionales en los que las conductas que se esperan y se valoran son el acatamiento y la disciplina, la emoción colectiva está signada por el temor y la desconfianza. Es a través de esta emocionalidad que se impone la actitud de obediencia y sumisión. Muy por el contrario, cuando se valora el compromiso, la motivación y la capacidad de agregar valor que pueda aportar cada individuo y el equipo en su conjunto, se debe generar una cultura organizacional basada en la emocionalidad de la confianza y el entusiasmo.

5. De la tarea al resultado

Estos diferentes modelos de gestión implican distintos tipos de sistemas de evaluación y recompensa. En un caso lo que se evaluará es el cumplimiento de la tarea establecida. De esta forma las personas no se responsabilizan por el resultado final del proceso de trabajo, ni del logro de los objetivos propuestos, ya que en muchos casos ni los conocen. Su responsabilidad se restringe al cumplimiento de la tarea encomendada.

Por el contrario, cuando los miembros del equipo se comprometen con el logro de los objetivos, asignan los recursos y determinan las tareas y roles de la manera que lo consideran más conveniente; diseñan procesos y evalúan el trabajo en función del valor que generan para la organización y el cliente, haciéndose responsables por los resultados obtenidos.

En este caso se evalúa el desempeño individual y grupal. Asumir la responsabilidad como equipo de trabajo implica hacerse cargo, no sólo de la acción individual sino de cómo este accionar se coordina y complementa en forma eficaz y eficiente con el de los otros integrantes. Esta forma de gestionar y evaluar el desempeño individual y colectivo genera un espíritu de equipo y un estilo de interrelación cooperativo.

6. De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y con un alto nivel de incertidumbre. Aún cuando se puedan determinar tareas preestablecidas, son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y agregan valor y particularidad a las mismas.

Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes, tanto a nivel individual como organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y crear conocimiento.

Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que desde el antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión.

7. Del gerente-capataz al gerente-líder

En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y, por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.

El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta autoridad procede de la capacidad, la integridad y el logro.

Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores cumplen formalmente con las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva a la baja de la productividad y la competitividad empresaria.

8. De las competencias técnicas a las genéricas

A partir del análisis de los alcances e implicancias del proceso de cambio e implementación de un nuevo estilo de gestión, comienza a surgir una nueva dimensión de análisis que hace foco en las personas y en las competencias que deben incorporar para encarnar este proceso y poder actuar e interactuar con eficacia.

Para avanzar en este análisis debemos hacer una distinción en las competencias que se ponen en juego en las tareas que cada uno ejecuta. En tal sentido podemos decir que en el desempeño laboral hay dos tipos de competencias que inciden en la efectividad del trabajo: las competencias técnicas y las genéricas.

Cuando nos enfrentamos a la implementación de nuevos modelos de gestión, podemos afirmar que las competencias técnicas son absolutamente necesarias, pero totalmente insuficientes. Cuando hablamos de competencias genéricas estamos dando cuenta de las capacidades necesarias para la realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar en grupos interdisciplinarios, liderar equipos de trabajo, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones en forma colectiva y consensuada, resolver conflictos, trabajar en simultaneidad y cooperación con los diferentes actores involucrados, gestionar proyectos, seleccionar, utilizar, comunicar y compartir conocimientos. En la medida que una persona ascienda en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades va a estar cada vez más relacionada a este tipo de competencias.

sábado, 26 de marzo de 2011

Cultura Organizacional.

La cultura organizacional comprende un complejo sistema de estudio y análisis debido a que es un concepto abstracto e inmaterial, pero a la vez, real y perceptible para los integrantes del grupo en donde desarrolla y se vive.

La cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias, comportamientos, conductas, símbolos y ritos que le dan identidad a la organización, en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver con el reconocimiento de los factores culturales actuales que desean ser mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos que es preciso cambiar.

Esta tarea no es fácil, ya que hablar de organizaciones y cultura, implica al mismo tiempo, referirse al entorno que rodea a la organización, las características ideológicas de sus fundadores, el giro de la organización, la comunidad que rodea a la organización, el medio ambiente organizacional que prevalece en el entorno (la competencia, aspectos políticos, económicos, tecnológicos e incluso hasta religiosos) que de una u otra manera afectan a la entidad en su devenir; mientras por otra parte, en el ámbito interno la forma de ser de la organización está determinada por: la estructura orgánica, la forma de liderazgo, la comunicación e información, el estilo administrativo, la forma de trabajo y producción, son sólo algunos de los muchos factores que se deben considerar en el diagnóstico de la cultura de una organización, y que no son estáticos y mucho menos cuantificables.

Si bien la cultura organizacional tiene una permanencia en el tiempo, ésta es relativa, ya que el individuo no sólo la aprende, internaliza y reafirma su conducta, sino que además la puede transformar. Desde esta perspectiva aparecen como factores de cambio los diversos aspectos del entorno social, que exigen una capacidad de innovación y adaptación en los individuos involucrados frente a nuevas formas de convivencia y modelos de organización distintos.

El diagnóstico de cultura organizacional es un proceso analítico que permite conocer la situación real de una entidad, en un momento dado. Pero ¿cómo hacerlo y por dónde empezar?, la respuesta a esta pregunta es que al hablar de organizaciones como entes dinámicos, cambiantes y dependientes del entorno tanto interno como externo, no existe, ni existirá, un recetario o guía metodológica que plantee la o las formas de realizar un diagnóstico de cultura organizacional. Las aproximaciones a esto se derivan de las experiencias que algunos consultores e investigadores han obtenido, luego de haber diseñado y aplicado diversas técnicas y modelos de diagnóstico en organizaciones específicas, en un tiempo y espacio determinado; obteniendo, por supuesto, los resultados del estado que la entidad presentó en ese momento. El diagnóstico es un trabajo continúo que requiere de corrobaciones y/o modificaciones para la obtención de resultados más confiables.

Definitivamente, y según sean las motivaciones o necesidades que intervienen en la realización de un diagnóstico de cultura organizacional, podemos darnos cuenta que lo primordial antes de iniciar o de seleccionar un paradigma o modelo de diagnóstico, es plantearse los objetivos de investigación, los límites y alcances, los factores o variables a analizar, y sobretodo determinar en qué medida la cultura existente garantiza la adaptación de la entidad a entornos cada vez más dinámicos y cambiantes en donde el factor humano es pieza clave para el impulso de la organización.

miércoles, 2 de marzo de 2011

Como detectar necesidades de formación.

A partir de la Visión de la organización. La formación debe ser planificada para alcanzar la Estrategia. Esta etapa incluye la fijación de prioridades y la separación de las actividades formativas en conocimientos y competencias. Por lo tanto, para la confección de un Plan de Formación se parte de la detección de necesidades, procedimiento que debe contemplar, en todos los casos, los planes estratégicos de la organización. Las necesidades se podrían dividir en dos grandes grupos, del presente y del futuro. Ambas son importantes y deberán ser consideradas.

Cuando los descriptivos reflejan de manera adecuada lo requerido por los distintos puestos de trabajo y, en base a ellos, se obtienen las brechas, se estaría frente a una correcta determinación de necesidades. Sin embargo, frente a la situación –bastante frecuente– de que esto no suceda (descripciones de puestos confeccionadas inadecuadamente o desactualizadas), se sugiere confrontar las brechas obtenidas con los planes estratégicos

El concepto adecuación persona-puesto, base de la detección de necesidades, debe incluir un enfoque amplio, considerando las diferentes situaciones posibles de los colaboradores. Por lo tanto, se deberá tener en cuenta:

* La adecuación persona-puesto (respecto de la posición ocupada en el presente).
* La adecuación persona-puesto (en relación con alguna posición que el colaborador podría ocupar en el futuro, según las diferentes posibilidades planteadas por los diferentes programas para el desarrollo de personas dentro de la organización).

Por lo tanto, las necesidades de formación de los colaboradores de una organización será la sumatoria de las distintas situaciones individuales planteadas.

En resumen, las necesidades para confeccionar el Plan de Formación podrían originarse en:

A. El resultado del análisis de la adecuación persona-puesto. Es decir, comparando las capacidades de las personas con lo requerido por sus respectivos puestos de trabajo y la posterior determinación de brechas. Esta fuente será eficaz en la medida en que los descriptivos de puestos estén actualizados y definidos de acuerdo a la estrategia organizacional (misión, visión, valores y planes estratégicos).

B. Cuando la fuente “A” no fuese fiable, o bien se requiera complementarla, se pueden determinar estándares a alcanzar, según la estrategia organizacional, y en base a ellos realizar la adecuación persona-puesto y la posterior determinación de brechas, igual que en el punto anterior.

C. Administrar cuestionarios a los jefes directos de los colaboradores, para que determinen las necesidades formativas de los equipos a su cargo.

Para una correcta determinación de necesidades, mediante cualquiera de los tres modos de hacerlo, expuestos en los puntos A, B y C, se debe tener en cuenta la estrategia organizacional.

D. De los distintos programas organizacionales para el desarrollo de personas surgen necesidades formativas que se suman a las anteriores.

Como se comentó en párrafos anteriores, las necesidades se pueden clasificar como del presente o del futuro. En esta categorización, las tres primeras –A, B y C– se corresponden con necesidades del “Presente”, es decir, tienen relación con los puestos que las personas ocupan en la actualidad. En cambio, la última, letra D, se relaciona con las necesidades del “Futuro”, dado que surgen de los diferentes programas de desarrollo de personas, la mayoría de los cuales prepara a individuos para ocupar nuevos puestos en un futuro más o menos cercano, según el caso.

viernes, 18 de febrero de 2011

La persuasión como herramienta.

¿Persuasión?, así es, algunos de ustedes o muchos quizá se estén preguntando ¿Yo presa de la persuasión, pero, en qué momento?, y es que resulta ser que cuando hablamos de persuasión vienen a nuestra mente ideas de anuncios publicitarios o discursos a través de los ya mencionados medios de comunicación como los encabezados o titulares, sin embargo este método, así considerado no sólo es utilizado por éstos, su historia es larga e interesante y muchos conocedores de ventajas han sabido hacer uso de la persuasión como herramienta de cambio al interior de las organizaciones y que los integrantes de las organizaciones sean agentes persuasores que generen el cambio para la construcción de equipos de trabajos autónomos que lleven impresos el sello del éxito.

La persuasión es una forma de comunicación en la que debe participar toda persona que se arriesga a entrar en relación con los demás. La persuasión es necesaria por el sólo hecho de que diferimos en nuestros objetivos y en los medios con los que conseguimos.

Actualmente las organizaciones se mantienen en constante cambio a través de la innovación de estrategias que los lleven a contar con verdaderos equipos de trabajo. Sin embargo el individuo es complejo y más complejo aún su sistema de creencias, valores, actitudes, conductas, en resumen sus mapas mentales se tornan como laberintos sin salida qué lo lleva en cierto momento a actuar de cierta manera que lo lleve a retrasar en lugar de avanzar.

Pero qué sucede cuando estos individuos y/o grupos comienzan a generar problemas dentro de la organización, esto puede provocar grupos de poder que se salgan de las líneas de progreso de la organización y la misión y visión, así como los valores se replanteen y se desvíen hacia otro camino. Por lo tanto la organización debe pugnar por contar con técnicas de persuasión bien estructuradas que le permitan que los integrantes se sientan afiliados y creen un sentido de pertenencia hacia la organización.

El persuadir no es una tarea fácil, se necesita claramente de un alto grado de seguridad y fundamentar con bases sólidas los objetivos que se desean alcanzar, sin embargo podemos decir que la persuasión es un método que al ser bien empleado puede generar grandes beneficios, la empresa no sólo debe ser la persuasora debe generar a su vez persuasores que trabajen en beneficio de cada uno de los que integran la organización para cuando se detecte algún punto débil trabajar en ello a través precisamente de la persuasión cambiando conductas negativas a conductas positivas que propicien la transformación de individuos seguros y capaces de tomar decisiones e influir a manera de trabajo conjunto y autónomo para la seguridad y el éxito total de sí mismo y de la organización.

jueves, 10 de febrero de 2011

La magia en las Empresas.

Los talleres de este tipo ayudan a desarrollar las capacidades de la gente.

El uso de la magia posibilita el desarrollo de las potencialidades de nuestro personal: su capacidad de comunicación, negociación y oratoria.

Al analizar el perfil de un mago, nos encontramos con muchas habilidades similares a las que un ejecutivo utiliza cotidianamente. Debe relacionarse a través de diversas herramientas. El uso de talleres de magia en las organizaciones permite trabajar habilidades de nuestro personal:

- Desarrollo de su capacidad de comunicación: mejora en la interrelación con sus equipos de trabajo y con los distintos públicos con los que debe mantener contacto.
- Oratoria: aprendizaje y desarrollo de las capacidades de discurso.
- Presentaciones efectivas.
- Mejora en la autoestima y seguridad personal.
- Manejo de situaciones de conflicto.
- Establecimiento de metodologías.
- Capacidad de negociación.
- Persuasión.
- Influencia.

Quienes nos desempeñamos especialmente en capacitación sabemos que el desarrollo de estas habilidades se puede trabajar mediante una variedad de talleres. Sin embargo, la utilización de la magia permite abarcar todas las capacidades en un solo curso.

¿Por qué la magia?

Cualquier mago profesional, y quienes hayan asistido un show confirmarán que un buen mago no sólo debe conocer los trucos y su técnica a la perfección, sino que debe tener ese “algo más” para atraer la atención de su audiencia y diferenciarse.

Contar con determinadas habilidades personales y emocionales les permite a los magos no sólo que los trucos no sean sólo trucos, sino que tengan un efecto en la gente, que generen sorpresa y además, entretengan.

Los magos deben captar la atención del público, mantenerla y recuperarla cuando se pierde; persuadir a través de técnicas de oratoria; tener la suficiente autoestima y seguridad personal como para pararse frente a su audiencia y manejar situaciones de conflicto; trabajar con los tonos de voz, la postura y la imagen; generar participación, etc.

Por otra parte, los magos deben ser metodológicos en su trabajo cotidiano para el armado del show, de la puesta en escena y del personaje. Además, recurren a técnicas de memorización que les permiten cumplir con sus presentaciones de manera efectiva y sin deslices.

Como verán, todo esto es muy útil al ámbito corporativo.

miércoles, 2 de febrero de 2011

Cómo ser el mejor.

Las siete cualidades de un CEO exitoso.

Prestar atención a estos siete puntos para mantener el liderazgo.

1. Excelencia en las actividades básicas del día a día: ser apasionado, optimista, motivador y valorar a su gente. Demostrar los valores en pequeños actos con todos todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad).

2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el título, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duraderas y genuinas.

3. Adaptación al cambio: Heráclito dijo “Lo único constante en el universo es el cambio”, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios. Los líderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar.

4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas.

5. Creatividad e innovación: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son más que eso, materia prima. Después de la creatividad e innovación falta la ejecución. Se debe crear e innovar pensando en la ejecución desde un principio.

6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente.

7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organización, la organización contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos (proyecto, organización, sociedad) no están alineados, ¿para qué se trabaja? satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad.

lunes, 17 de enero de 2011

Liderazgo y seguirazgo

¿Qué es eso de Seguirazgo?

Es relevante admitir que el término, como bien lo dice su autor intelectual el Doctor Jeffrey De León, especialista en el tema de liderazgo empresarial, es un reto que busca suscitar reflexiones acerca del tema del liderazgo.

Saber liderar es un arte; de igual manera, saber seguir es una obra importante también. Las diferencias entre el primero y el segundo, son profundas.

Muchos podrían pensar que el Seguirazgo tiene solamente relación directa con la capacidad de saber acompañar a otros, y ahí estaría el principal error. Sólo al profundizar en el concepto podemos encontrar sutilezas.

“Seguirazgo es la posibilidad que tiene toda persona de ejercer su liderazgo personal para asegurar el éxito de la persona que esta practicando el liderazgo colectivo”. Así pues, Seguirazgo es saberse líder ocupando el lugar momentáneo del seguidor.

En diferentes cursos de liderazgo surgen comentarios como: “Aquí hay muchos caciques y pocos indios”, “Todos son buenos para mandar pero nadie sabe seguir”, ambas expresiones hacen referencia al temor de secundar a otro, pues pareciera percibirse que la actitud de una persona al identificarse con una propuesta y secundarla, ella corre el riesgo de ser señalada como pasiva dentro de la empresa, todo lo cual atenta directamente contra el ego y la supervivencia en el mundo organizacional.

Nos encontramos entonces en lo que pareciera ser una encrucijada; por un camino, las organizaciones piden a la gente que sean líderes, que sean exitosos, poderosos; por otra ruta sucede que si todos desean lograr esto al mismo tiempo, nadie tiene la legitimidad suficiente para liderar a otros; ¿Qué hacer entonces? ¿Liderar o no? ¿Seguir o no?

Es oportuno aclarar que el seguirazgo, no se corresponde con una actitud pasiva, mucho menos de incapacidad o limitación alguna, por el contrario, saber acompañar, requiere de un esfuerzo y disciplina que se constituyen en bases y fundamentos para un proceso progresivo de construcción de los futuros líderes empresariales.

Los líderes no enseñan todo de una sola vez. Primero enseñan una tarea, luego otra y posteriormente otra. Esto significa que, el seguirazgo como tal, es un acto constante, de todos aquellos que declaran que aún les falta mucho por aprender y necesitan practicar con humildad y alegría.

De todas maneras, siempre queda a juicio de la persona si le permite a otra que le enseñe, lo cual nos lleva a una pregunta para cerrar este artículo, ¿A quién está dispuesto a seguir?

jueves, 6 de enero de 2011

Re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo.

El fundamento lógico de que la previsible (y por lo tanto probable) crisis económica debería orientarse ha definido la ideología de riesgo de las empresas. Aquí, se debe proponer que en lugar de vivir bajo la ilusión de que el futuro es predecible, una empresa debe planificar la gestión de riesgos para reducir el daño de las catástrofes que cambian las reglas de juego y que no entendemos. Estos cambios de perspectiva ilustrarán cómo la estrategia de su empresa puede comenzar a cambiar cuando se trata de prevenir las crisis.

Los Seis Errores que los Ejecutivos Cometen en la Gestión del Riesgo:

1) Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.
En lugar de planificar la gestión del riesgo creyendo que es posible predecir crisis, las empresas deben esforzarse por disminuir el impacto de eventos potencialmente desastrosos. La clave es mirar donde se es más vulnerable (por ejemplo, si una caída en la oferta o la demanda podría afectar gravemente el bienestar de su empresa) y desarrollar una estrategia de prevención desde esa perspectiva

2) Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo.
Los eventos más impactantes han sido históricamente impredecibles. Por consiguiente, una empresa no puede mirar hacia atrás en retrospectiva y esperar poder predecir adecuadamente las crisis futuras. Nuestro mundo actual es esencialmente diferente a lo que era hace una década, las interdependencias entre la tecnología, los medios sociales y la comunicación no tienen precedente y por lo tanto su complejidad hace que los efectos sean difíciles de preveer. Mirar hacia el pasado para predecir una tendencia futura es una estrategia inútil e inaceptable.

3) No escuchamos consejos acerca de lo que no debemos hacer.
En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de crisis esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.

4) Asumimos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar.
El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre.

5) No apreciamos que lo matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.
La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. Su empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.

6) Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no tolera redundancias.
En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia - dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.