Las reuniones de trabajo son los ámbitos privilegiados para la búsqueda de so¬luciones y la construcción de consensos. Podría decirse que esa es, en esencia, la razón de ser de las reuniones. En la práctica cotidiana de las empresas, sin embargo, aquéllas se constituyen habitualmente en escenarios de disputa para imponer opiniones y puntos de vista personales. La actividad de hablar se su¬cede a ritmos vertiginosos, y no deja espacio para la escucha activa, que es un componente esencial del diálogo y la conversación.
La confrontación de ideas cede su lugar a la aprobación o reprobación de las personas portadoras de aquéllas. Así, las reuniones adquieren una dinámica que deja poco espacio para la reflexión inteligente, fundada en razones y orien¬tada a la toma de decisiones que dé lugar a acciones eficientes y efectivas.
Frecuentemente quienes tienen la responsabilidad de coordinar la reunión se ven envueltos en la disputa, como una de las partes interesadas, y no logran tomar la necesaria distancia para encausar la conversación. Otras veces sencilla¬mente la situación los supera, y por falta de experiencia o destreza, o por simple desconocimiento de algunos recursos, pierden el timón de la reunión, y la posi¬bilidad de llegar a resultados efectivos queda postergada.
Lo primero que conviene notar respecto de la situación descripta, es que se tra¬ta de un escenario de pura pérdida. Una mirada desprevenida, o que reduzca la cuestión a un escenario de disputa, podrá suponer que al final de la reunión hubo ganadores y perdedores. Una mirada desde una perspectiva más sistémica, que escudriñe los resultados a largo plazo, concluirá más probablemente que todos salieron per¬diendo, aun aquellos que circunstancialmente lograron imponer sus ideas.
Y es que la confrontación puede ser una excelente oportunidad para la maduración y el crecimiento, y para tener acceso a un más amplio abanico de perspectivas y po¬sibilidades de acción. De lo que se trata, entonces, no es de sofocar o inhibir la con¬frontación. Por el contrario, se trata de en¬cauzarla por los carriles de una “conversa¬ción” inteligente y efectiva, de manera que todas las opciones y alternativas puedan ser debidamente analizadas y sopesadas, aprovechando las ventajas y los beneficios de cada una. Como suele decirse: que todas las cartas estén sobre la mesa y a la vista de todos los jugadores. Una situación en la que nadie tiene “la” razón, al mismo tiempo que cada uno tiene “sus razones”; ninguna de ellas “verdadera” y todas “valederas”.
¿Qué podemos hacer, entonces, para aprovechar la oportunidad que nos brinda la confronta-ción, y sacar el mejor provecho de un escenario de ese tipo?
1. Las personas que habitualmente coordinan reuniones de trabajo harán bien en entrenar las habilidades que les permitan colaborar en desentrañar las claves contenidas en los “discur¬sos” de quienes participan en las reuniones.
2. Un recurso muy efectivo es introducir una pausa en la ráfaga conversacional para preguntar a los participantes acerca de las razones que fundamentan sus opiniones o puntos de vista. Lo que se busca es discernir y hacer conscientes las distinciones entre “opiniones” y “observacio-nes”. Para el primero, al permitirle reconocer que sus opiniones se basan en su propia experiencia y percepción, y que siempre hay componentes de subjetividad en afirmaciones que tienen ese fundamento. Para los segundos, al abrirles la mira¬da a nuevas posibilidades de observación, a nuevos puntos de vista y a diferentes perspectivas desde las cuales un mismo hecho puede ser observado. Les permite observar los hechos desde puntos de vista que no habían considerado con anterioridad.
Adicionalmente, todos los participantes –y el equipo, o la organización en su conjunto– van desarrollando una nueva cultura, una filosofía, que aporta un diferencial único a la maduración organizacional que toma en serio el concepto de sinergia, según el cual la inteligencia colectiva es mucho más que la sumatoria de las inteligencias individuales. La maduración organizacional así concebida habilita a la empresa para dar saltos de calidad invalorables en términos de com-petitividad, sustentabilidad y solidez interna.
3. El coordinador de la reunión jugará un rol clave si hace posible centrarse en la efectivi¬dad antes que en definir una única verdad. La efectividad consiste en verificar si las ac¬ciones realizadas contribuyen y acercan al logro al que se aspira. El propósito, habi¬tualmente, consiste en alcanzar un consenso que dé lugar a una toma de decisiones que defina los rumbos de acción a emprender en conjunto y de manera alineada. Desde esta perspectiva, no tienen sentido las posturas rígidas e impenetrables que dejan a las per¬sonas en discusiones por ser los dueños de la verdad. Más bien el coordinador facilitará la exposición de opiniones válidas y fundadas que se orienten al desarrollo de una inteligencia colectiva.
Una vez más, aprender técnicas para coordinar el trabajo de personas y equipos es muy impor-tante. Un gerente o un líder de equipo pueden aprender las técnicas, pero la efectividad, en el mejor de los casos, estará donde ese individuo o equipo esté accionando en línea con aquellos acuerdos y compromisos asumidos, y se irá dónde los individuos o equipos “se corten solos a hacer la suya”. Los acuerdos y compromisos garantizan contextos de trabajo y una cultura más perdurable y sustentable en el mediano y largo plazos.
