No elegimos a nuestros jefes, ellos nos vienen impuestos; podemos elegir algunos de nuestros subalternos, otros también vienen impuestos…y hasta heredados.
Todos tienen virtudes y defectos, manías y mañas. Hay personal resentido, hipercrítico, quejoso. Algunos, pese a eso, trabajan; otros, no. El personal conflictivo, difícil, requiere un especial esfuerzo de conducción.
¿Cómo se siente y cómo reacciona el superior?
Cuando el personal se porta mal, el superior se siente molesto y busca sancionar, obtiene un éxito inmediato pero eso no significa que la conducta no se reitere o no le suceda otra peor. Si persiste en ella, si critica y si prosigue molestando, el superior se siente provocado y escala en las sanciones intentando doblegar al rebelde; pero con sólo aceptar la confrontación el otro ya ha ganado la batalla. Si la oposición prosigue, si los actos son más graves, reiterados y sin motivo, es señal de una actitud vengativa, el superior se sentirá lastimado, ofendido, traicionado en la buena fe por su subalterno. Querrá saldar cuentas, recurrir al talión y es lo peor que puede hacer. Ha sido enganchado en un circuito negativo y debe negarse a jugar. Lo único que puede hacer es demostrarle que no actuará como él cree que lo hacen los demás.
La incapacidad del personal puede llevar al desaliento y la desesperación a los jefes, que terminan por aceptarlo y abandonarlo, aislándolo mientras no moleste al servicio. Se debe comenzar por mejorar la autoestima de este personal, facilitar su integración grupal y remotivar señalando un sentido para la vida.
Clarificar ambas conductas es importante. Al analizar el legajo, el parte o el sumario, cada jefe debe preguntarse:
a) ¿Qué hizo el "causante"?;
b) ¿Cómo se sintió usted?;
c) ¿Cómo reaccionó usted?;
d) ¿Cómo respondió él a sus esfuerzos por corregirlo?
De sus reacciones y de la reiteración de conductas surge la meta.
SEIS REGLAS PARA DAR REFUERZOS
REGLA No premie a todos por igual.
CONSECUENCIA Para que los refuerzos sean efectivos deben darse según el desempeño. Premiar a todos por igual refuerza a los de bajo rendimiento e ignora a los que poseen uno satisfactorio.
REGLA La omisión de refuerzo. Puede modificar la conducta.
CONSECUENCIA Los dirigentes influyen sobre los dirigidos tanto por lo que hacen como por lo que no hacen. Por ejemplo, la omisión de un merecido elogio puede arrojar bajos resultados en la próxima sesión.
REGLA Advierta a los subordinados cómo pueden recibir refuerzos.
CONSECUENCIA Estableciendo claras exigencias de rendimiento ayuda a los miembros a conocer cómo serán premiados, así pueden ajustar sus propias conductas para alcanzarlos.
REGLA Señale qué están haciendo mal.
CONSECUENCIA Si los que conducen omiten señalar lo que está mal, los miembros de por sí pueden no saberlo o creer que están obrando bien. De lo contrario también pueden sentirse manipulados.
REGLA No amoneste delante de otros.
CONSECUENCIA Las reprimendas a los subordinados se usan para eliminar conductas indeseables. Las hechas públicamente los humillan y favorecen el resentimiento y la solidaridad del grupo.
REGLA Sea justo.
CONSECUENCIA Las consecuencias de una conducta deben ser apropiadas a esa conducta. Se debe dar sólo el refuerzo merecido. La recompensa exagerada o mezquina reduce los efectos esperados.
El papel del conductor es importantísimo. Es él quien debe lidiar con muchos casos fronterizos, es él quien debe realizar un primer diagnóstico preventivo, quien debe aconsejar, quien debe derivar. Debe ser un ejemplo, alguien digno de ser imitado. Debe demostrar consustanciación con su profesión, debe ejercer un liderazgo positivo - un liderazgo ético - para constituirse en un modelo de salud mental para sus subordinados, pues ésta simplemente no se predica, se contagia.
