La conducción del personal conflictivo.

No elegimos a nuestros jefes, ellos nos vienen impuestos; podemos elegir algunos de nuestros subalternos, otros también vienen impuestos…y hasta heredados.

Todos tienen virtudes y defectos, manías y mañas. Hay personal resentido, hipercrítico, quejoso. Algunos, pese a eso, trabajan; otros, no. El personal conflictivo, difícil, requiere un especial esfuerzo de conducción.

¿Cómo se siente y cómo reacciona el superior?

Cuando el personal se porta mal, el superior se siente molesto y busca sancionar, obtiene un éxito inmediato pero eso no significa que la conducta no se reitere o no le suceda otra peor. Si persiste en ella, si critica y si prosigue molestando, el superior se siente provocado y escala en las sanciones intentando doblegar al rebelde; pero con sólo aceptar la confrontación el otro ya ha ganado la batalla. Si la oposición prosigue, si los actos son más graves, reiterados y sin motivo, es señal de una actitud vengativa, el superior se sentirá lastimado, ofendido, traicionado en la buena fe por su subalterno. Querrá saldar cuentas, recurrir al talión y es lo peor que puede hacer. Ha sido enganchado en un circuito negativo y debe negarse a jugar. Lo único que puede hacer es demostrarle que no actuará como él cree que lo hacen los demás.

La incapacidad del personal puede llevar al desaliento y la desesperación a los jefes, que terminan por aceptarlo y abandonarlo, aislándolo mientras no moleste al servicio. Se debe comenzar por mejorar la autoestima de este personal, facilitar su integración grupal y remotivar señalando un sentido para la vida.

Clarificar ambas conductas es importante. Al analizar el legajo, el parte o el sumario, cada jefe debe preguntarse:

a) ¿Qué hizo el "causante"?;
b) ¿Cómo se sintió usted?;
c) ¿Cómo reaccionó usted?;
d) ¿Cómo respondió él a sus esfuerzos por corregirlo?

De sus reacciones y de la reiteración de conductas surge la meta.

SEIS REGLAS PARA DAR REFUERZOS

REGLA No premie a todos por igual.
CONSECUENCIA Para que los refuerzos sean efectivos deben darse según el desempeño. Premiar a todos por igual refuerza a los de bajo rendimiento e ignora a los que poseen uno satisfactorio.

REGLA La omisión de refuerzo. Puede modificar la conducta.
CONSECUENCIA Los dirigentes influyen sobre los dirigidos tanto por lo que hacen como por lo que no hacen. Por ejemplo, la omisión de un merecido elogio puede arrojar bajos resultados en la próxima sesión.

REGLA Advierta a los subordinados cómo pueden recibir refuerzos.
CONSECUENCIA Estableciendo claras exigencias de rendimiento ayuda a los miembros a conocer cómo serán premiados, así pueden ajustar sus propias conductas para alcanzarlos.

REGLA Señale qué están haciendo mal.
CONSECUENCIA Si los que conducen omiten señalar lo que está mal, los miembros de por sí pueden no saberlo o creer que están obrando bien. De lo contrario también pueden sentirse manipulados.

REGLA No amoneste delante de otros.
CONSECUENCIA Las reprimendas a los subordinados se usan para eliminar conductas indeseables. Las hechas públicamente los humillan y favorecen el resentimiento y la solidaridad del grupo.

REGLA Sea justo.
CONSECUENCIA Las consecuencias de una conducta deben ser apropiadas a esa conducta. Se debe dar sólo el refuerzo merecido. La recompensa exagerada o mezquina reduce los efectos esperados.

El papel del conductor es importantísimo. Es él quien debe lidiar con muchos casos fronterizos, es él quien debe realizar un primer diagnóstico preventivo, quien debe aconsejar, quien debe derivar. Debe ser un ejemplo, alguien digno de ser imitado. Debe demostrar consustanciación con su profesión, debe ejercer un liderazgo positivo - un liderazgo ético - para constituirse en un modelo de salud mental para sus subordinados, pues ésta simplemente no se predica, se contagia.

Marketing en tiempos de crisis.

Actitud valiente y activa para enfrentar la actual crisis financiera y económica mundial.

Durante la profunda crisis financiera que estamos experimentando actualmente, su empresa debe desviarse del marketing mix habitual y hacer varios ajustes.
Sus competidores muy probablemente bajen sus precios porque los clientes tienen menos poder adquisitivo.
Su empresa o bien tendrá que bajar sus precios o agregar algunos valores adicionales al precio actual: como entrega sin cargo, ciertas garantías, etc.
Una crisis económica crea peligros pero también oportunidades

Desafortunadamente, la mayoría de las empresas responden a la turbulencia global y a la crisis recortando drásticamente sus costos, a veces de manera indiscriminada, causando en el proceso daños a la reputación de calidad o servicio que ellos mismos han creado. Si hay que recortar costos, la compañía debe decidir cuales son los segmentos de mercado, zonas geográficas, productos y servicios que nunca representaron mucho o tampoco tienen una perspectiva prometedora. Estos son los que pueden cortar.

Pero no es suficiente si todo lo que la empresa hace es reducir sus costos. Una recesión produce no sólo problemas sino también nuevas oportunidades.
Aquellas empresas que hacen un balance de las oportunidades creadas por la turbulencia global están en la mejor posición para mejorar su rendimiento a largo plazo. Es bien sabido que los chinos utilizan el mismo carácter escrito en el sentido de Crisis y Oportunidad.

No podemos decir que la innovación radical sea la única manera de avanzar. En primer lugar, las empresas que enfrentan tiempos difíciles no suelen tener innovaciones radicales en su línea de desarrollo. Incluso si quisieran concebir una, les tomaría años para ponerla en práctica.
Asegúrese de que su planes de batalla de marketing anticipe las guerras de precios generalizadas

La batalla global de marketing, sin duda, se intensificará, y el resultado más obvio serán las guerras de precios. Si las empresas dentro de una industria fueron sensatas, todas ellas mantendrían la línea de precios, excepto para reconocer las diferencias en calidad y fortaleza de marca. Sin embargo, sólo se necesita un competidor agresivo para reducir el precio lo suficiente para llevar los clientes a su arena, casi forzando a sus competidores a recortar sus precios.

El mensaje es que hay dos factores críticos de éxito a largo plazo en cualquier industria: la innovación y la creación de la marca. Ellos son la mejor defensa contra el abandono de los clientes.

Trabaje para poner su empresa en sintonía con las mejores prácticas de marketing

Tienes una idea de negocio? Y ahora…

Una idea de negocio no lo es todo, aunque el tenerla ya es un buen comienzo. Requiere hacernos algunas preguntas. Básicamente debemos tener un producto, un mercado y la capacidad de introducir el producto en el mercado. Ahora bien, ¿Sabemos a qué mercado enfocarnos? ¿Cuál es nuestro mercado?

Ningún negocio, y en especial uno pequeño, puede ser "todas las cosas" para “toda la gente”. Cuanto más estrechamente se puede definir tu mercado objetivo, mucho mejor. Este proceso se conoce como la creación de un nicho de mercado y es clave para el éxito, incluso para las empresas más grandes. Los nichos de mercado no es algo que cae por casualidad o que se encuentra sin más, sino que deben ser cuidadosamente diseñados.

Crear un buen nicho, implica seguir un proceso de siete pasos:

1. Haz una lista.
¿Con quién quieres hacer negocios? Debes ser lo más específico posible: Identificar la distribución geográfica y los tipos de empresas o clientes a los que deseas enfocar tu producto. Si no sabes con quién quieres hacer negocios, no podrás hacer contactos. "Debes reconocer que no puedes hacer negocios con todo el mundo". De lo contrario, corres el riesgo de agotarse y confundir a tus clientes.

2. Enfoque.
Un negocio de ropa al por menor, por ejemplo, no es un nicho, aunque es un campo o sector. Un nicho más específico puede ser ropa de maternidad para las mujeres ejecutivas o ropa de tallas grandes. Tu lugar debe surgir de forma natural de tus intereses y experiencia.

3. Visualiza y empatiza con las necesidades del cliente.
"Trata a los demás como lo harían a sí mismos". Debes mirar el mundo desde la perspectiva de tus clientes potenciales. Así puedes identificar sus necesidades y/o deseos. La mejor forma de hacer esto es hablar con tus posibles clientes e identificar sus principales preocupaciones y necesidades.

4. Sintetizar.
En esta etapa, tu idea de negocio debe comenzar a tomar forma. Un buen nicho de mercado se desarrolla, lo que te permite desarrollar diferentes ideas y obtener también el beneficio de la creatividad, aún conservando tu actividad principal. Y eso garantizaría la supervivencia a largo plazo, no sólo del negocio, sino del interés y pasión por parte del emprendedor.

5. Evaluar.
Ahora es el momento de evaluar tu producto o servicio propuesto. Tal vez te des cuenta de que el negocio que quieres poner, por ejemplo, requiere constantes viajes y estar semanas fuera de casa. Quizás, eso significaría que no cumple uno de los criterios anteriores: "no te llevará a donde quieres ir"; y corres el riesgo de cansarte en el medio plazo, o sencillamente, podría ser un sufrimiento para tí, muy alejado de tu verdadera pasión.

6. Test.
Una vez que ya tengas claro el producto o servicio, no tengas miedo de probarlo con algunos consumidores para que te den tu opinión. Sólo así sabrás en qué puedes mejorar.

7. Adelante.
Ya es hora de poner en práctica tu idea. Para muchos esta es la etapa más difícil. No tengas miedo. Si hiciste bien los deberes, entrar en el mercado será un riesgo calculado, no sólo un juego de azar.

No obstante, piensa que lo peor que te podría pasar es que fracasaras en tu intento. Y partimos de la base, aunque suene a frase hecha, que el fracaso es lo único que tienes garantizado si no lo intentas.

¡Cuidado con los juegos que juegan los negociadores!

Las variadas experiencias, e investigaciones realizadas en el ámbito académico y la práctica profesional nos permite asegurar que existen COMPORTAMIENTOS que surgen en la mayoría de los proceso de negociación a los cuales podaríamos denominar JUEGOS.

“Juego” es una estrategia interactiva implícita donde el resultado es negativo. En un “Juego”, la persona parece realizar o aprobar alguna actitud de otra persona cuando en realidad no lo hace. El resultado negativo es, usualmente, una sutil o no tan sutil humillación o golpe contra la otra persona.

Un clásico ejemplo de este juego aparece cuando, por ejemplo, una de las parte usa un error sin demasiada importancia del otro para (como llegar diez minutos tarde) para debilitar toda consideración o sinceridad del oponente. De esta manera la parte A tiene una excusa para mostrar su disgusto a B y, de paso, ventilar sentimientos ocultos.

A: Perdón que hora tienes?
B: Cerca de las diez y cuarto
A: No quedamos a las diez?
B: Si , perdón. Tuve una llamada de último momento.
A: Por favor. Hagamos lo que hemos convenido. Esto no es un juego. Seamos serios.

El problema con estos juegos es que al fin y al cabo nadie gana. Uno tiene por un tiempo la sensación de que está por encima del otro, pero, la conducta colaborativa que se espera en una negociación efectiva, se ve seriamente amenazada.

Si el proceso comenzó con una atmósfera de colaboración, esta se ve rápidamente reemplazada por una de hostilidad. Se dejan de lado intereses reales y los participantes juegan a preservar sus egos y tratar de empatar la partida.

Como consecuencia de esto, “los juegos atentan contra la honestidad y las relaciones abiertas, promueven la desconfianza , destruyen la armonía y, finalmente, perjudican el logro de objetivos”.