Razones para la externalización de la función de RRHH.
Existen un gran número de razones, tanto a nivel estratégico como a nivel operativo, que llevan a las empresas a externalizar sus actividades de recursos humanos. Muchas de ellas son similares a las que determinan la externalización de otras funciones de la organización. En su afán por incrementar la productividad, rentabilidad y crecimiento las empresas se han visto obligadas a analizar sus procesos internos de recursos humanos. Esto ha determinado en muchos casos una tendencia a la externalización estratégica de funciones de recursos humanos, como respuesta a la búsqueda de una reducción de costes de recursos humanos.
Una competitividad creciente y la reducción de capacidad en muchos departamentos de recursos humanos, ponen a este departamento ante la presión de demostrar su valor tanto en términos de eficiencia como de eficacia. Algunos elementos de las actividades de recursos humanos siempre han sido realizados por proveedores de servicios externos a la empresa: assessment center para la selección de empleados; contratación de headhunters. Sin embargo, en los últimos años la tendencia a la subcontratación de servicios ha sido creciente.
Por otra parte, la externalización de tareas es una forma de liberar a los profesionales de recursos humanos de tareas administrativas que les permite concentrarse en tareas más relacionadas con el aspecto estratégico y de consultoría de su función, diseñando e implementando programas dirigidos a retener a los profesionales más preparados y a incrementar su rendimiento.
El outsourcing de RRHH permite además la contratación de compañías expertas y especializadas en las distintas actividades de recursos humanos. Se trata pues, no sólo de una medida de ahorro de costes, sino también de una nueva estrategia de la empresa.
Tipos de actividades de RRHH externalizables.
Igual que con la externalización de otras funciones, la duda que se plantea es qué actividades concretas externalizar. A la hora de tomar una decisión, las organizaciones deben estudiar el impacto previsible de la externalización de estas actividades en el rendimiento de la organización. Para ello es preciso distinguir entre actividades nucleares y no nucleares de la función de recursos humanos.
Mientras que la empresa deben retener el desarrollo de las actividades con una componente estratégica grande, así como la definición de las políticas de recursos humanos, responsabilidades disciplinarias y de gerencia, existe un gran potencial para la externalización de actividades especializadas (recruitment y outplacement), administración de personal rutinaria (nóminas y jubilaciones), y asesoramiento de recursos humanos (asesoría legal y laboral).
Otras actividades para las que las empresas han requerido los servicios de terceras empresas en los últimos años han sido: training y formación de personal, selección de personal, chequeos médicos y seguridad, iniciativas para mejorar la calidad, evaluación de desempeño de personal, estrategias de promoción y compensación del personal. En la mayoría de los casos la subcontratación se debía a que la empresa no las consideraba actividades “core”. En otros casos, la contratación externa obedecía a la falta de capacidades y experiencia interna para el desempeño de dichas actividades.
Un estudio realizado en 1999 a responsables de recursos humanos en 3964 organizaciones con más de 200 empleados, arroja los siguientes resultados sobre la utilización se los servicios de proveedores externos de recursos humanos indicados:
■training y formación: 77%
■recruitment y selección: 59%
■paga y beneficios: 30%
■procesos de reducción de empleos – outplacement: 29%
Según el estudio aproximadamente el 97% de las organizaciones encuestadas utilizaba los servicios del proveedor externo al menos en una de las cuatro áreas, un 33% los utilizaba en al menos tres áreas. Training y formación del personal era el más utilizado de los servicios externos.
