Cuáles son las enseñanzas desde un punto de vista
corporativo que dejó el desastre aéreo.
La noche del lunes 27 de noviembre de 2016, un avión de la
línea aérea LaMia, proveniente de la ciudad boliviana de Santa Cruz de la
Sierra, se estrelló a pocos kilómetros de la pista de aterrizaje del aeropuerto
de Medellín. En el avión viajaba el plantel del equipo de futbol brasilero
Chapecoense -que debía jugar la final de la copa Sudamericana- directivos del
club, un grupo de simpatizantes y periodistas que acompañaban al plantel. El
saldo es de 71 muertos y 6 sobrevivientes con heridas de distinta consideración.
Se comprobó que el avión cayó sin combustible, y que el plan de vuelo
presentado era inadecuado.
Mucho se ha escrito sobre este tema en los últimos días,
pero hay tres conceptos clave de risk management que pueden funcionar como
lecciones que dejó la tragedia.
Sobre la importancia del mapa de riesgos.
Nadie (en LaMia, en el club Chapecoense o en la Conmebol)
consideró posible que ocurriera un accidente así. Es decir, ninguna de las
entidades involucradas tenía un accidente de este tipo en su mapa de riesgo. El
avión se estrelló por haber despegado sin el combustible suficiente. Para que
ello ocurra se deben burlar una serie de controles internos y externos.
Parecería ser imposible esquivar todos los controles (supuestamente no
relacionados entre sí), sin embargo, ocurrió. Con esto se aprende que no
importan lo "improbable" que parezca un riesgo, si no se lo tiene en
el mapa de riesgo no está siendo monitoreado.
Haber tenido esta posibilidad en el mapa de riesgo hubiera
forzado a la empresa a tener procedimientos diferentes y a evitar, o al menos
bajar sustancialmente sus probabilidades de ocurrencia. Hay que hacer lo
imposible por intentar asegurarse de que el mapa de riesgos de la empresa está
completo.
Sobre los incentivos a asumir riesgos.
Desde el punto de vista empresario, los incentivos a asumir
un riesgo (o a mitigarlo) varían con el nivel de aversión al riesgo del
individuo, y ésta no es igual en diferentes stakeholders (o partes
interesadas). Por ejemplo, a igualdad de aversión al riesgo, los accionistas
tienen un mayor apetito a asumir riesgos que otros stakeholders. Esto ocurre
dado que cuando una empresa decide asumir un mayor riesgo, si bien es cierto
que aumentan las probabilidades de experimentar pérdidas, los accionistas
tienen una mayor potencial ganancia (en caso de que las cosas salgan bien).
Normalmente el único stakeholder que tiene una potencial
ganancia asumiendo por asumir riesgo es el accionista, que va a ser el receptor
del beneficio adicional. Para los acreedores el riesgo adicional aumenta la
probable pérdida, pero no les habilita una mayor ganancia. Con los empleados
pasa algo similar.
En el caso del avión de LaMia, el piloto, que era quien
decidía asumir el riesgo, era además accionista de la compañía, por lo que el
potencial ahorro que se conseguía sin parar a reabastecer el avión, y
"tirarse a llegar a Medellín", generaba, al menos en parte, un
beneficio que lo incentivaba a asumir el riesgo.
De cualquier manera, para comprender las razones por las que
alguien -que iba a estar arriba del avión se anime a asumir tamaño riesgo,
necesitamos agregar un sesgo en el riesgo, punto que tratamos a continuación.
Sobre los sesgos en la gestión de riesgos.
La gente suele tener una menor percepción de la importancia
de un riesgo cuando suele creer que tiene cualidades diferenciales para
hacerles frente. Esto se puede encuadrar dentro de dos sesgos conocidos; el del
exceso de confianza (overconfidence, en inglés) y el optimismo (optimism).
Ambos conceptos tienden a minimizar el riesgo asumido, y se
realimentan cuando el agente repite este comportamiento muchas veces sin
consecuencias negativas. Es decir, en caso que el piloto haya tomado estos
riesgos en el pasado sin consecuencias negativas, simplemente aumenta su
incentivo a asumir más riesgos de los debidos.
La pregunta para hacerse ahora es: ¿cuántas cosas como estas
pueden pasar en una empresa? No hay que pensar en la tragedia de la caída de un
avión, sino en eventos que tienen características similares en su concepción.
Seguramente, haya muchos riesgos que no se estén
considerando en el mapa de riesgo. También es muy probable que haya decisiones
de asunción de riesgos en manos de personas que tienen incentivos y sesgos que
pueden torcer sus resoluciones. Seguramente, es un buen momento para sentarse a
reflexionar sobre cómo se pueden aplicar estos aprendizajes a una organización.
Fuente: Diario La Nación.
Consultora Empresarial D2.
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