3 frases célebre de los fundadores de empresas.

Bien sabemos que las empresas familiares son un pilar fuerte en la economía de las naciones, también sabemos que dan trabajo a más del 80% de las personas alrededor del mundo y que sin ellas no existiría el mundo como lo conocemos.

También sabemos que más del 70% de ellas no sobreviven a una segunda generación y el porcentaje se incrementa al hablar de una tercera generación.

Ahora bien, existen muchas razones por las cuales la supervivencia de las empresas familiares es bien reducida y una de ellas son los temores que tienen los fundadores al hablar del relevo generacional.

Si quisiéramos entrar en la mente del fundador de una empresa, podremos comprender cada uno de los temores que tienen y que son de lo más natural en todo ser humano. Dependiendo de la empresa, es posible de un fundador con muchos años, le dedique más tiempo a la empresa que a su vida misma y ni se diga de su familia, salud, creencias religiosas, recreación y otras actividades necesarias para el desarrollo de un ser humano.

Con todo esto en juego, es normal que el fundador de la empresa tenga temores bien arraigados al momento de soltar el mando y dejar que las nuevas generaciones vengan a apoderarse de la empresa, porque sienten que están tomando las riendas de su vida misma.

Lo expresen o no, aquí enumero alguna de las frases comunes de los fundadores y las posibles soluciones que pueden encontrar. Primero, la frase más repetida es:

…la empresa es todo para mí

Es irónico pero a la vez comprensible en que los fundadores se sientan mejor en la empresa que en su casa, porque es ahí donde pasan la mayor parte del tiempo y es lo que han aprendido a administrar de la mejor forma. Se presentan temores sobre lo que pueden perder si dejan la empresa como el prestigio, el poder, perdida de amigos o hasta la figura de autoridad en su familia. Con esto lo que quizá quieran expresar es que no saben qué hacer si se retiran. ¿En que voy a invertir mi tiempo? ¿Qué actividades me llenan más que trabajar en la empresa? ¿Con quién voy a compartir lo que tengo? ¿Cómo voy a garantizar mi sustento?

Lo irónico de esto es que todas estas preguntas y muchas más que puedan surgir, ya tienen su respuesta, y dicha respuesta se la dimos al momento en que decidimos emprender un negocio o fundar una empresa. No conozco a un empresario que al crear una empresa su intención fuera el trabajar eternamente para ella sin descanso, por el contrario, todos los emprendedores que inician una empresa lo hacen para incrementar el patrimonio familiar y mejorar el nivel de vida. En otras palabras, trabajamos para vivir, no vivimos para trabajar. Todos tenemos sueños de conocer el mundo, descansar, divertirnos, disfrutar los bienes que adquirimos y más. Esta es la respuesta a todas esas preguntas, lo que tenemos que hacer es recordar que soñábamos hacer cuando no podíamos para hacerlo ahora que tenemos el tiempo y los recursos. Así mismo, impulsar actividades por el bien de la comunidad ayuda a reenfocar las energías en vez de seguir invirtiéndolas en la empresa.

Ahora bien, si el fundador sigue pensando en que la empresa es todo para él, seguro su siguiente frase será:

…nadie puede dirigir la empresa como yo

Existe la tentación de pensar que no hay ser humano que pueda llegar a conocer y dirigir la empresa como nosotros lo hacemos debido a que tenemos toda una vida con ella. Este temor nace del orgullo natural que tiene toda persona y la necesidad que existe en demostrar sus capacidades hasta el último momento. Cuando se tiene esta forma de pensar es común que un fundador quiera contratar a aquellas personas iguales a ellas para asegurarse, en la medida de lo posible, que harán las tareas y actividades como ellos las hacen. Con esto lo que quieren hacer es delegar funciones en mandos medios, pero lo que en verdad estamos haciendo es contratando clones que hagan las cosas igual de la misma forma en que las han estado haciendo durante todos los años que tiene la empresa. Bajo este enfoque, es imposible que un sucesor pueda tomar las riendas del negocio y llevarlo a mejorar su rendimiento porque estará haciendo las cosas de la misma forma que se han estado haciendo durante años. Es necesario hacer un alto en el camino y buscar opiniones de expertos sobre las debilidades y fortalezas que tiene la empresa sabiendo que todo lo bueno que tiene la empresa es gracias a su fundador y todo lo malo también. Es necesario separar el significado de delegar con perder el control, la propiedad no se pierde hasta que uno muere o decide desprenderse de ella, pero la gestión si es necesario delegarla. Es de carácter obligatorio para una empresa delegar de forma adecuada y definir los mecanismos de control que utilizara para gobernar la empresa. Es triste pensar que si un fundador mantiene esa posición al final terminará teniendo la razón, porque, cuando este tenga que irse de este mundo, no habrá persona que pueda dirigir la empresa como lo hacia el fundador porque la empresa morirá con él.

Sin embargo, para solucionar este problema es necesario un cambio de pensamiento por parte del fundador, el cual no existe otra forma de hacerlo que dándose cuenta de lo que perderá si mantiene esta postura. Es necesario pensar en un bien mayor que satisfacer nuestro orgullo, es un sacrificio mediante el cual se obtienen más beneficios que pérdidas y si lo analizamos bien. Si lo vemos bien, no es tan difícil como parece, simplemente es pensar en el bienestar de la empresa y no en el nuestro, es dejar ese egoísmo a un lado para garantizar que la empresa logre trascender de generación en generación y se pueda crear un legado familiar.

Pero, asumiendo que el fundador mantiene su postura, y sumando las dos frases anteriores tenemos que el fundador sin la empresa no vive y nunca nadie la podrá manejar mejor que él tenemos como resultado que:

…no tengo un sucesor

No nos debiera sorprender este pensamiento porque es un resultado natural, la sorpresa sería que tuviéramos un sucesor adecuado como resultado de una incorrecta actuación. Está claro que no existe forma de tener un sucesor en la empresa si nunca hemos formado a nuestros hijos para ser sucesores del patrimonio que hemos construido. Peor aún es pensar que podemos dejar nuestro patrimonio en una persona que no sea familiar si hemos manejado la empresa de forma incorrecta y lo que tenemos son clones y no gerentes.

Para poder tener un sucesor primero hay que formarlo, llevarlo de la mano mientras conoce la empresa, delegar funciones y responsabilidades sabiendo que tendrá la total autonomía de ejecutarlas y exigir los resultados pertinentes. Lo más importante de la sucesión es saber el momento de retirarse a vivir la vida más allá de la empresa junto al patrimonio que tanto ha costado construir, manteniendo la armonía en la familia y la rentabilidad en la empresa.

Valoración de Puestos de Trabajo: el Método de Puntos por Factor.

En la Valoración de Puestos de Trabajo, el método de Puntos por Factor asume que existen unas características comunes en cada grupo homogéneo de trabajo, y cada una de ellas se da con distinta intensidad en cada uno de los puestos.

Además, para cada característica se admite una importancia diferente. El sistema de puntuación define estas características, llamadas factores, y las distintas intensidades, llamadas grados. En la valoración de puestos de trabajo se trata de asignar a cada puesto, en cada factor, el grado que se ajusta a los requisitos de aquél.

No todos los factores tienen la misma importancia. El valor que representa a esta importancia lo llamamos ponderación y se expresa en cifras. El conjunto de factores, grados y ponderación constituye el manual de valoración, que es el instrumento de medida a emplear.

El método de valoración de puestos de trabajo de Puntos por Factor se basa en el análisis y descripción de puestos, este método consta de las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de valoración de puestos de trabajo.

Todos los trabajos de un grupo homogéneo tienen unas características o factores comunes, pero si considerásemos el trabajo humano en toda su variedad, ciertamente, obtendríamos una larga relación. No se trata, por tanto, cuando pretendemos determinar los factores, de obtener una lista exhaustiva, sino deducir unos factores que, siendo comunes a los puestos en estudio, nos sirvan para establecer diferencias lógicas entre ellos.

Estudios realizados demuestran que es innecesaria la aplicación de muchos factores. Análisis estadísticos demuestran que cuatro grupos de factores pueden ser suficientes. Un grupo de factores posible es, por ejemplo:

Requisitos profesionales
Responsabilidad
Esfuerzo
Condiciones de trabajo

Cada uno de estos grupos de factores, a su vez, consta de una serie de subfactores.

2. Ponderación de los factores y subfactores.

La ponderación de factores se hace de acuerdo con su importancia relativa, ya que éstos no son idénticos en su contribución al desempeño de los puestos.

La ponderación consiste en atribuir a los factores su peso relativo en las comparaciones entre los puestos. Se suele utilizar el peso porcentual con que cada factor será considerado en la valoración de puestos de trabajo. Este porcentaje tendrá una traducción a puntos.

3. Establecimiento de grados.

Definido cada factor, es preciso determinar el número de grados en que podemos dividirlo y delimitarlos con tanta precisión como sea posible. El número de grados suele estar entre 3 y 10, pero como regla general no deberían pasar de 6. Normalmente, conseguimos una buena división con 5 grados.

Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco más de dificultad e importancia que el anterior y de tal manera que la expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor importancia tienen, y la expresada por el último, con la de los puestos de mayor importancia, abarcando así entre todos la gama completa del factor que se está estudiando.

Un ejemplo del establecimiento de grados se presenta con relación al factor “Extensión del Puesto”.

Grado por descripción de puntos:
1. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas de la misma naturaleza.
2. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas de distinta naturaleza.
3. El puesto se ocupa de la ejecución de tareas y de la gestión de uno o más equipos de trabajo que realizan tareas de distinta naturaleza.
4. El puesto se ocupa de la gestión de una actividad básica de la empresa (por ejemplo, compras, ventas, mantenimiento,…)
5. El puesto se ocupa de la gestión integral de un área funcional de la empresa.
6. El puesto se ocupa de la gestión integral de varias áreas funcionales de la empresa.

4. Confección del Manual de Valoración.

El manual de valoración es el instrumento que se utilizará para establecer la importancia de cada puesto de trabajo en relación con los demás.

Este manual contiene las instrucciones para su aplicación y las descripciones de los factores y grados y, de su aplicación, resultará una puntuación para cada puesto de trabajo valorado. Esta puntuación será el referente para asignar a los puestos las clases salariales. Es, en definitiva, la base sobre la que se remunerarán los puestos

5. Estructura Salarial.

Con los valores en puntos para cada puesto de trabajo, según los resultados de la valoración de puestos de trabajo, es posible establecer la correspondencia entre la puntuación obtenida por cada puesto y su remuneración económica.

Para este análisis se utiliza la relación de sueldos de la organización. Con estos valores puede dibujarse un gráfico, que muestra la relación entre puntos y salarios actualmente abonados. También es posible trazar la línea media, es decir, la línea de tendencia de los salarios, lo que nos informará de la actual estructura salarial. Asimismo es posible conocer la correlación entre salarios y puntos y el grado de consistencia de los distintos puestos con la actual estructura salarial.

No obstante, la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales, y no por los salarios tomados aisladamente. Por eso es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios. O lo que es lo mismo, construir categorías salariales sobre la base de la recta de salarios. Estas categorías se obtienen aplicando un alejamiento positivo y negativo sobre la recta salarial.

¿Es posible administrar el estrés y mejorar la calidad de vida en el contexto laboral actual?

Sí, es posible. Aunque en un entorno cada vez más complejo las estrategias deben ser más claras y constantes y atender los dos niveles de abordaje, el individual y el organizacional. Así se evitará sucumbir en uno de los problemas de salud mental más importantes del siglo XXI.

El estrés es inevitable en tanto es un esfuerzo de adaptación ante diferentes estímulos que se asumen como estresores. Desde esta perspectiva, tanto los cambios percibidos como positivos o como negativos, producen estrés.

Lo que sí es posible evitar es la situación de estrés prolongado, recurrente y su transformación en estrés intenso y crónico. En definitiva, lo que hay que preguntarse es: ¿Qué intensidad tiene la situación estresante? ¿Cuánto dura? ¿Es adecuado a las exigencias de la situación? ¿Desde el punto de vista de quién? ¿Cuáles son los principales estresores? ¿Qué se puede hacer para minimizar su impacto?

Si bien es cierto que los trabajadores se sienten más satisfechos cuando su entorno laboral es seguro y confortable, lo cual tiene un impacto directo en el incremento de la calidad en el trabajo, también lo es que dentro de los factores y condiciones psicosociales en el contexto de vida actual se dan múltiples y varia das fuentes de estrés que pueden resultar nocivas para la salud y el bienestar de las personas.

El estrés laboral que produce resultados negativos afecta el rendimiento en el trabajo y produce elevados costos (visibles y ocultos) para la empresa en momentos en que socialmente hay mayor conciencia de la corresponsabilidad de las organizaciones del estrés de sus empleados, y de las consecuencias que pueda tener para ellos.

Las estrategias de atención van dirigidas a la disminución de los efectos negativos derivados de la percepción del estrés, para lo que se utilizan técnicas dirigidas a modificar la valoración subjetiva del trabajador de los estímulos del entorno y de los recursos disponibles para hacerles frente, orientándose hacia la búsqueda, selección, aprendizaje y emisión de respuestas adaptativas. De esta forma los programas son individuales pues la eficacia de los mismos depende de la puesta en práctica por parte del trabajador. Pero también la definición de programas de Calidad de Vida Laboral y políticas congruentes.

Sin embargo, el desarrollo de estrategias de atención al estrés laboral requiere de un paso fundamental: que las organizaciones reconozcan y acepten que la Salud Mental es un tema importante, asumiendo desde la alta gerencia el compromiso de promoverla, y que se concrete en la realización de políticas que permitan mayor y mejor comunicación, autonomía, participación, flexibilidad laboral y sistemas de promoción e incentivos, incidiendo así en la productividad y eficiencia, aumentando la competitividad.

La Organización Mundial de la Salud señala que el Estrés Laboral puede reducirse en la organización, considerando tres niveles de prevención:

- Prevención primaria: implica la atención e intervención en aspectos ergonómicos, la descripción de puestos de trabajo y diseño ambiental, y el mejoramiento de la organización y la gestión.

- Prevención secundaria: se focaliza en la formación y capacitación de los trabajadores tanto a nivel individual como organizacional. Las estrategias individuales se orientan a la adquisición de estrategias instrumentales para la solución de problemas (asertividad, manejo del tiempo, entre otros), además de programas dirigidos a estrategias de carácter paliativo enfocadas en la adquisición de destrezas para el manejo de emociones (entrenamiento en relajación, expresión de la ira, manejo de sentimiento de culpa, y otros).

- Prevención terciaria: relacionada con la reducción del estrés laboral mediante el desarrollo de sistemas de gestión más sensibles y con mayor capacidad de respuesta, además de la mejora en la prestación de servicios de salud ocupacional.

Sin agotar las posibilidades, algunos de los temas a considerar son:

• Mejorar la selección, inducción y promoción del personal.
• Mejorar la descripción de puestos y claridad en los roles profesionales.
• Establecer programas de formación y desarrollo.
• Desarrollar programas de enriquecimiento del trabajo y planes de carrera más innovadores.
• Descentralizar la toma de decisiones, aumentando la participación y mejorando la supervisión.
• Potenciar el desarrollo de los trabajadores, manteniendo y ampliando sus competencias, aumentando la variedad de habilidades y autonomía.
• Mejorar los sistemas de evaluación del desempeño; los programas de incentivos y beneficios y de motivación y satisfacción laboral.
• Desarrollar sistemas de retribución más equitativos.

Una red de compromisos conversacionales.

Es posible aprender nuevas formas de comunicarnos que permitan gestionar más eficazmente las relaciones dentro de nuestras empresas. La escucha comprometida, la clave.

Toda organización es "una red de compromisos conversacionales". Las organizaciones que habitamos cotidianamente son redes de compromisos humanos que se desarrollan en el lenguaje y es justamente, desde el lenguaje, que es posible crear los contextos necesarios para que las cosas pasen.

Un equipo de trabajo es mucho más que un grupo de personas que se juntan, física o virtualmente, para cumplir con una tarea asignada por un jefe o para llevar adelante un proyecto. Trabajar en equipo potencia nuestras habilidades individuales y nos hace más productivos, ya que los miembros que lo componen se complementan y colaboran entre sí para crear una sinergia de conocimientos, competencias y experiencias.

La comunicación efectiva es una de las acciones que distingue a un grupo de un equipo. Sus dos premisas principales son el habla responsable y la escucha comprometida.

También podemos identificar otras distinciones que permiten la conformación de un equipo, tales como: la confianza entre sus miembros, la posibilidad de coordinar acciones y de planificar el uso de los recursos, la distribución de roles, la disposición para el aprendizaje continuo y el compromiso individual puesto al servicio de los otros.

Sin embargo, son muchas y variadas las circunstancias y actitudes que dificultan el trabajo en equipo. Los conflictos surgen en un equipo cuando los intereses de dos o más personas "parecen" incompatibles y esto suele suceder cuando estas personas tienen distintas percepciones del mismo hecho.

¿Para qué son útiles las capacitaciones orientadas a hacer más eficientes las comunicaciones y el trabajo en equipo?

Justamente para aprender a generar conversaciones que abran posibilidades para identificar que hay diferentes tipos de escucha y que muchas veces nos descubrimos estando en escuchas viciadas de juicios previos, sustentados en verdades indiscutibles.

Es posible aprender nuevas formas de comunicarnos que nos permitan gestionar más eficazmente las relaciones con los otros miembros del equipo y de la organización, desarrollar una escucha comprometida que nos abra posibilidades de diálogo y nos habilite para escuchar las necesidades "reales" del otro, aprender nuevas formas de abordar y resolver situaciones complejas, y encontrar caminos que favorezcan la comunicación efectiva y que contribuyan a mejorar los intercambios dentro de la organización y con el entorno.