Lo más importante que podemos hacer para incrementar el nivel de inteligencia emocional en nuestros colaboradores es actuar como modelo de conducta. Es una tendencia naturalmente humana el pensar que el problema está “ahí fuera”. “Si simplemente pudiera conseguir que hiciesen lo que tienen que hacer, este departamento funcionaría bien”.
Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.
De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel bajo de Inteligencia Emocional.
Mejoran los demás si nosotros mejoramos
Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio comportamiento y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.
Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta), busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema, tiene un mayor control sobre su solución.
Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol, empatía, motivación y competencia social) los demás también serán más competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que “nuestra propia casa no esté ordenada”.
4 pasos para desarrollar la inteligencia emocional
Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.
1. Fijar expectativas
Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan que se espera de ellos.
Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Discuta y negocie los objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.
2. Esté siempre disponible y ofrezca su apoyo
Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad, ¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.
Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.
Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y “agradable” incrementa la dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o para aprobar cada paso.
3. Ceda poder y déle autonomía responsable (“Empowerment”) a sus colaboradores
En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman más responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas que les ayuden a encontrar sus propias respuestas. Debemos felicitarles sinceramente cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a repetir esos mismos pasos la próxima vez que afronten un problema.
Los colaboradores darán un paso adelante y asumirán responsabilidades cuando se elimina el riesgo de represalias. Si utilizan su buen juicio, y actúan razonablemente basándose en los hechos, respáldeles, incluso aunque los resultados no sean totalmente satisfactorios. Los colaboradores temen asumir riesgos cuando piensan que, si fracasan, serán castigados.
En lugar de una reprimenda, es más eficaz decirles:
“Andrés, me da la sensación de que esto no ha salido demasiado bien. Veamos si podemos identificar lo que hicimos mal y cómo podemos evitarlo la próxima vez”.
Los colaboradores aprenden de sus errores cuando les ayudamos y entonces son pocas las posibilidades de que los repitan.
4. Ofrezca información de retorno frecuente y positivo
Ofrecer información de retorno frecuente y positivo es una de las vías más importantes para desarrollar a otros. La mayoría de las personas reciben muy poca información de retorno, ya sea buena o mala, de sus jefes aunque sabemos que todos (incluidos los jefes) trabajan más duro cuando se les anima a hacerlo. Las recompensas sociales, como por ejemplo, los complementos o los agradecimientos, son unos incentivos potentes, aunque le parezca extraño. La mayoría de los colaboradores no están acostumbrados a recibir elogios, por lo que nuestra aprobación puede ser especialmente gratificante.
Los comportamientos reforzados se incrementan, pero necesitamos saber lo que debemos reforzar. Manténgase en contacto directo con sus colaboradores, así sabrá cuando están haciendo correctamente las cosas. Si no está seguro de lo que ellos están haciendo, pídales que le pongan al día sobre su trabajo.
Como sugerencia
Una buena sugerencia es elaborar un plan para comunicar periódicamente a los colaboradores lo que están haciendo bien. Felicíteles por escrito, cara a cara o utilizando medios electrónicos. Reconozca su trabajo delante de sus compañeros en las reuniones de personal. Ahora bien este es el es un primer paso.
martes, 28 de febrero de 2012
sábado, 11 de febrero de 2012
Servir, la forma eficaz de ser líder.
Compartir insumos prácticos con quienes deseaban influenciar positivamente en las personas y generar cambios sostenibles antes que ocupar los primeros lugares. Nos referimos a personas que desean servir más eficazmente; muchas de ellas con influencia en su entorno justamente por su sincero deseo de servir. Visión del liderazgo como un medio, jamás como un fin. Perspectiva del servicio más allá de una estrategia para ganar adeptos o seguidores; su objetivo es ayudar a contrastarnos compartiendo herramientas para servir eficazmente.
Nos encontramos en una época peligrosa en la que el carisma del líder, cuando va acompañado de cinismo, puede seducir grupos o sociedades enteras. De esta manera se puede justificar el abuso de poder, la barbarie o las soluciones a corto plazo que nos condenan principios.
¿Quiénes pueden hacerle frente? Ciertamente no aquellas personas que definen su liderazgo en función de cuántas personas le siguen, tampoco aquellos que ponen el servicio como un "requisito" para llegar a ser líderes en lugar de una práctica del liderazgo. No serán capaces de sacrificar los primeros lugares porque en ellos encuentran la fuente de su poder e influencia. No podrán decir "no" a sus seguidores porque en muchos casos se trata de voceros de turno; son personas expertas en interpretar y repetir el mensaje que deseamos escuchar, aunque no sea verdad o no se comprometan con él. Expertos en entretener pero incapaces de confrontar.
Muchas veces dotamos de herramientas para gobernar o liderar a quienes ven la posición en lugar de la responsabilidad; nuestra tendencia natural es querer estar por encima, no para ondear la bandera de una causa o inspirar a otros sino para demostrar cuán buenos somos. Dar solo herramientas y pensar que con ello vamos a transformar comunidades, nos puede conducir a ser más eficientes en encaminarnos a ninguna parte. Pero dar herramientas a personas que tienen convicciones nacidas de compromisos personales y buscan fines trascendentes, desencadena cambios transformadores.
Hoy más que nunca, en un mundo globalizado, "infotoxicado", con hiperabundacia de información y opciones a seguir, necesitamos confiar. ¿Quiénes pueden construir confianza? Nos referimos a verdadera confianza: no a ambientes amables, sino a espacios donde tengamos evidencia de que se preocupan por nuestro bien y construyen el bien común. Creemos que los servidores están más capacitados que los que ofrecen soluciones de tipo "disfruta ahora y paga después" o los que solo nos ofrecen técnicas de liderazgo pero no muestran compromiso para con su causa o respeto para con nuestras vidas.
Solo quienes no esperan las gratificaciones de corto plazo o los primeros lugares, quienes aman una verdad y quieren servirla incluso a pesar de sus propias y reconocidas contradicciones, van a ser capaces de confrontar una moda y por medio de su servicio desinteresado se habrán ganado el derecho de ser escuchados para ir tras lo que consideran correcto.
Nos encontramos en una época peligrosa en la que el carisma del líder, cuando va acompañado de cinismo, puede seducir grupos o sociedades enteras. De esta manera se puede justificar el abuso de poder, la barbarie o las soluciones a corto plazo que nos condenan principios.
¿Quiénes pueden hacerle frente? Ciertamente no aquellas personas que definen su liderazgo en función de cuántas personas le siguen, tampoco aquellos que ponen el servicio como un "requisito" para llegar a ser líderes en lugar de una práctica del liderazgo. No serán capaces de sacrificar los primeros lugares porque en ellos encuentran la fuente de su poder e influencia. No podrán decir "no" a sus seguidores porque en muchos casos se trata de voceros de turno; son personas expertas en interpretar y repetir el mensaje que deseamos escuchar, aunque no sea verdad o no se comprometan con él. Expertos en entretener pero incapaces de confrontar.
Muchas veces dotamos de herramientas para gobernar o liderar a quienes ven la posición en lugar de la responsabilidad; nuestra tendencia natural es querer estar por encima, no para ondear la bandera de una causa o inspirar a otros sino para demostrar cuán buenos somos. Dar solo herramientas y pensar que con ello vamos a transformar comunidades, nos puede conducir a ser más eficientes en encaminarnos a ninguna parte. Pero dar herramientas a personas que tienen convicciones nacidas de compromisos personales y buscan fines trascendentes, desencadena cambios transformadores.
Hoy más que nunca, en un mundo globalizado, "infotoxicado", con hiperabundacia de información y opciones a seguir, necesitamos confiar. ¿Quiénes pueden construir confianza? Nos referimos a verdadera confianza: no a ambientes amables, sino a espacios donde tengamos evidencia de que se preocupan por nuestro bien y construyen el bien común. Creemos que los servidores están más capacitados que los que ofrecen soluciones de tipo "disfruta ahora y paga después" o los que solo nos ofrecen técnicas de liderazgo pero no muestran compromiso para con su causa o respeto para con nuestras vidas.
Solo quienes no esperan las gratificaciones de corto plazo o los primeros lugares, quienes aman una verdad y quieren servirla incluso a pesar de sus propias y reconocidas contradicciones, van a ser capaces de confrontar una moda y por medio de su servicio desinteresado se habrán ganado el derecho de ser escuchados para ir tras lo que consideran correcto.
martes, 27 de diciembre de 2011
10 señales de alerta de una pobre efectividad gerencial
Una gestión gerencial deficiente se caracteriza en los siguientes comportamientos:
1.Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo.
El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
2.Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
3.No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.
4.Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
5.Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.
6.No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial
7.Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.
8.Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.
9.Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
10.Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.
1.Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo.
El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.
2.Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.
3.No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.
4.Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.
5.Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.
6.No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial
7.Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.
8.Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.
9.Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.
10.Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.
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