10 señales de alerta de una pobre efectividad gerencial

Una gestión gerencial deficiente se caracteriza en los siguientes comportamientos:

1.Existe poca planeación del trabajo que realizan con los equipos de trabajo. El arte de la improvisación exige mucha preparación y planeación, es una realidad que muchos gerentes antes que la reflexión prefieren el activismo que los lleva a ignorar la necesidad de hacer un PARE y recoger los aprendizajes del camino recorrido. El equipo recibe las órdenes y los protocolos de actuación, pero no encuentran oportunidades formales para compartir con sus compañeros de viaje empresarial el resultado de su trabajo.

El trabajo en equipo no se hace en función de un resultado previamente concertado donde cada jugador tiene clara su responsabilidad y sus resultados. Los gerentes que no planean navegan por las peligrosas aguas de la incertidumbre y traen como consecuencia un equipo de colaboradores dispuestos a la tarea pero que desconocen el final del camino y el sentido de lo que hacen.

2.Casi nunca se reúnen con personas del equipo para organizar el trabajo. Reconocer y valorar el talento del equipo no solo es un acto de humildad por parte del gerente, es su obligación articular las tareas que les permitan alcanzar los resultados propuestos, es preciso identificar las fortalezas de los integrantes del equipo de trabajo y hacer que el talento existente sea puesto al servicio de resultado esperado. Reunirse implica reconocer que las respuestas no están en una sola persona y sin duda es la mejor expresión de la conveniencia de separar el QUÉ del CÓMO, en este sentido el QUÉ se expresa en términos del resultado esperado y vendrá de la alta dirección o de los ejecutivos responsables de hacer cumplir los propósitos definidos por la empresa, sin embargo será el “CÓMO” el que determine la mejor estrategia para el desarrollo de la gestión en los equipos de trabajo, es ahí donde aparece la figura de un gerente capaz de tener en cuenta las opiniones, sugerencias y recomendaciones de quienes integran el equipo de trabajo en razón a que son precisamente ellos los que pueden apoyar el trabajo propuesto.

3.No se caracterizan por ser puntuales y cumplidos en sus compromisos con clientes internos y externo. Este comportamiento se convierte en anti testimonio para las exigencias futuras que se quieran a hacer a los integrantes del equipo de trabajo. Adicional a esto se va creando la fama que afecta la reputación y la credibilidad del gerente. El respeto es un valor que suele ser requerido unidireccionalmente, es la oportunidad para invitar a los ejecutivos para que asuman que el tiempo es valioso también para el que pacientemente espera a ser atendido.

4.Pocas veces evalúan los resultados de su trabajo y el de su equipo. Pasar de un proyecto a otro sin evaluar es permitir que la mediocridad se vaya apoderando de la gestión que se realiza en la organización, las personas no saben si están haciendo un buen trabajo o no, en muchos casos sabemos de personas que fueron despedidas sin que nunca se les hubiera hecho ninguna retroalimentación sobre su desempeño. Este punto es una invitación a reconocer que es necesario valorar y medir la gestión del equipo de trabajo pero también de cada una de las personas que podrán mejorar y ajustar la manera como hacen las cosas.

5.Hace mucho que no toman un curso de actualización sobre los temas relacionados con su trabajo. Lamentablemente nos encontramos con altos ejecutivos de empresas, incluso de renombre, que nunca tuvieron tiempo para actualizarse formalmente, han asumido la posición de que “para eso contrato gente que sabe” y han abandonado la necesaria actualización y esto hace que poco a poco vayan perdiendo vigencia en el mercado. Estos ejecutivos se convierten en dogmáticos reproductores de prácticas ya desactualizadas que entran en conflicto con todos aquellos que traen nuevas ideas y teorías que, eventualmente, podrían situar a la empresa en la ruta de la competitividad. Este tipo de gerentes confían más en el pasado exitoso que en el incierto futuro en el cual quizá ya no aparezcan como protagonistas.

6.No establecen relaciones con personas de otras áreas o empresas para hacer mejor su trabajo. El aprendizaje organizacional pasa por el conocimiento que se tiene sobre las prácticas (sin que sean las mejores) que se llevan en otras organizaciones e incluso en otras dependencias de la misma organización. Darse la oportunidad de visitar, conocer, comprar e inter actuar con la competencia es una necesidad que nos permitirá recapacitar sobre nuestras propias prácticas empresariales. Identificar modelos y sistemas de trabajo en otras áreas o empresas permitirá una actualización permanente de la gestión gerencial

7.Sus decisiones no son rápidas y en ocasiones tampoco son acertadas. Uno de los factores de éxito de la labor gerencial tiene que ver precisamente con la capacidad que tienen los ejecutivos en las empresas en explorar los factores que afectan una situación particular y a partir de la misma ser capaz de asumir una posición y tomar las decisiones que considere oportunas. La duda, la indecisión y la incapacidad de mantener una decisión sitúa al gerente en el reino de la inseguridad, de tal manera que el resultado de sus decisiones genera en el equipo de trabajo re procesos y alarga los tiempos de ejecución. Buena parte del éxito de los ejecutivos tiene que ver con el reconocimiento de que sus decisiones han sido, no solo acertadas sino también oportunas y por tanto tomadas en el momento requerido. El equipo de trabajo espera entonces que sus directivos tengan la capacidad de reaccionar adecuadamente ante las contingencias que se presentan en la gestión cotidiana y en los giros del mercado.

8.Los llamados de atención los hace en público sin medir las consecuencias de ello. Uno de los grandes temores de los colaboradores es que se les llame la atención en público y aún más si se trata de alguien que ejerce algún cargo de responsabilidad. Ser descalificado ante sus compañeros genera susceptibilidades que llevan al resentimiento y a rencores que más adelante podrán ser evidenciados en otros contextos. Los jefes que llaman la atención en público a sus colaboradores están mostrando su propia inseguridad y la incapacidad de establecer espacios de diálogo que permitan valorar y retro alimentar los hechos que llevaron a las equivocaciones de las cuales se hace el reclamo. Llamar la atención es una responsabilidad de los jefes y se convierte en una oportunidad de crecimiento individual y colectivo pero, de nuevo, es imperativo reconocer la forma como se hace, los llamados de atención deben perseguir el propósito de mejorar una situación dada y no debe ser la representación de un ataque a la persona como tal. Cuando no se hace un adecuado manejo del llamado de atención se pueden estar incubando futuras experiencias agresivas y negativas en la relación jefe colaborador.

9.Pocas veces reconocen en los demás el trabajo bien hecho. La felicitación, el reconocimiento, valorar un trabajo bien hecho y demás expresiones donde se aplaude el esfuerzo y el resultado parece que están ausentes en el repertorio gerencial de algunos directivos, sin embargo sabemos que la labor empresarial es producto del desempeño de las personas que asumen la responsabilidad de hacer realidad la visión y la misión. Los planes de motivación deben entonces orientarse a generar una cultura que sabe que vale la pena comprometerse no sólo con la tarea sino también con el resultado. Los gerentes que no reconocen que son sus colaboradores los que aportan y contribuyen en la ejecución de la gestión están promoviendo que poco a poco se cree un ambiente donde se trabaje por la ley del menor esfuerzo y donde los que hacían de su trabajo una experiencia de crecimiento entren en la cómoda rutina de la “ley del menor esfuerzo” y en la peligrosa “zona de confort” y por tanto la mediocridad de la empresa tendrá en ellos a sus representantes. En la labor gerencial conviene estructurar planes y programas orientados a reconocer que vale la pena el esfuerzo, integrando a todos los colaboradores y no sólo aquellos que están en frente al cliente y que tienen más posibilidades de recibir el aplauso externo.

10.Sus tiempos de trabajo dependen más de los horarios y que de los resultados. La labor gerencial, por lo general, se caracteriza por ser, real y contra actualmente, un cargo y función de “manejo y confianza”, lo cual significa que el horario no es su límite en la gestión, como si lo son los resultados para los cuales fue contratado, sin embargo también encontramos niveles directivos para quienes el tiempo de trabajo es lo más importante, en este sentido vale la pena recordar que el tiempo es la oportunidad de ejecutar la gestión encomendada pero no su término. Caso contrario a los cargos operativos a quienes, incluso por la ley laboral, es preciso respetarle los horarios y si se superan los acuerdos legales deben ser compensados económicamente. El gerente está trabajando todo el tiempo porque se entiende que sus funciones tienen alcance táctico y estratégico para la organización.

Gestión de la autoestima.

En la vida de las personas la autoestima es una cuestión fundamental por el efecto que tiene en el comportamiento de uno consigo mismo y hacia los demás, pero en general las personas no le prestan mayor atención. En realidad muchos ni siquiera se han puesto a pensar sobre esto. Como tema, la autoestima no está en la preocupación de la mayoría.

Podemos decir que tener la capacidad de observar nuestra autoestima es esencial para comprendernos y comprender a los demás. A través de nuestras respuestas creamos la realidad, y nuestras respuestas frente a todo lo que nos ocurre dependen de quién y qué pensamos que somos. No se ve muy posible crear una realidad favorable si uno mismo se desmerece, es decir, si uno mismo ya de partida se ve “desfavorable” como persona para lo que se propone.

De manera que la autoestima juega un rol clave en los logros y no logros que obtenemos en la vida, ya que el modo en que nos sentimos con nosotros mismos afecta de manera decisiva todas las dimensiones de nuestro comportamiento social; cómo somos con los demás, en familia, en el trabajo, en las relaciones sociales, en las relaciones de pareja, en el amor, en el sexo, etc.

Por eso su importancia, por eso debemos consignarle una atención más que especial, literalmente de alta prioridad, aunque suene medio dramático decirlo así.

Como sabemos, cada persona es una composición única de fortalezas y debilidades, donde en cada uno de esos ámbitos que hemos establecido uno tiene unas y otras, y en eso no hay que tratar de buscar una balanza equilibrada, sino que concentrarse en pensar lo que verdaderamente es. Aquí la honestidad con uno mismo es fundamental, el autoengaño consiente carece de sentido, por razones obvias.

En lo laboral por ejemplo, resulta que desde hace más de una década, entre otras habilidades actitudinales que las personas buscan sin cesar y que está muy de moda, es eso de tener capacidad de liderazgo “potente” “efectivo”, etc.

Por lo mismo masivamente las personas que se desempeñan en diversos niveles de mando persiguen obtenerla mediante cursos de capacitación y entrenamiento, gastándose muchas veces sumas no menores de recursos monetarios, hasta endeudándose, y dedicando tiempo y esfuerzo.

Pero resulta que lograr ser un líder potente, en esencia, significa lograr tener seguidores voluntarios donde el componente clave es el carisma que la persona tiene y que logra impregnar en los otros de manera que terminan siguiéndolo más voluntariamente que por la autoridad impuesta por el cargo que ostenta que ha recibido formalmente de parte de la organización, obviamente no de los subalternos.

Y como todos sabemos, no todas las personas tienen una personalidad carismática, de hecho son más los que no la tienen y menos los que realmente la tienen, como muchas veces nos damos cuenta a temprana edad cuando estamos en el colegio y vemos quienes tienen más capacidad de liderazgo en el curso.

Aun así, son muchas las personas que ansiosamente desean y hacen un enorme esfuerzo para llegar a la meta de ser un fuerte líder en lo que hacen, sin detenerse a pensar si tienen o no los atributos personales suficientes para ello.

En realidad sin detenerse a pensar hasta que nivel pueden desarrollar esa habilidad ya que muchos sí pueden llegar a liderar adecuadamente personas, o sea efectivamente considero que se puede formar esa capacidad, pero hasta cierto límite; no todos pueden llegar a nivel “potente” líder pero sí muchos pueden formar esa habilidad para liderar adecuadamente trabajo en equipo.

¿Y de donde tenemos el convencimiento de que todo se puede lograr? sin importar las aptitudes y habilidades que uno tiene o no, desde su historia y su formación.

Sin entrar a buscar el origen mismo (sociológico, económico social), podemos decir que ese convencimiento está en una serie de postulados ampliamente divulgados sobre lo que las personas “pueden” y que se ha convertido en un verdadero paradigma en nuestra época actual, mentalizado a través de conocidas frases en venta pública como son; “tu puedes lograr todo lo que te propones”, “querer es poder”, “para ti no hay imposibles”, “cree en ti y tendrás éxito en todo”, “el mundo está a tu alcance, solo tienes que tomarlo”….en suma; “todo” puedes, solo depende de ti !... ¿ es eso así ?

Transformar tu organización ejerciendo un liderazgo facilitador.

Cuando uno está al frente de un grupo, hay veces en que un líder puede y debe reunir a la gente para hablar acerca de cómo se puede mejorar el funcionamiento de la empresa, pero realmente pidiendo que todos participen en todos los niveles del escalafón empresarial. Eso es ejercer un liderazgo facilitador.

Para que este proceso funcione, el líder debe lograr con éxito crear una atmosfera donde la gente no solo se sienta cómoda para aportar ideas y sugerencias, sino también donde el líder actúe desde el inicio de la actividad.

Muchas veces los líderes consideran que si su equipo les da una opinión honesta de lo que se debe hacer, lo toman como si le estuvieran poniendo una “tarjeta roja”.

Por esa razón, el líder debe dejar en claro de antemano, cómo se utilizará este tipo de actuación personal dentro del grupo, por ejemplo:

1-Solo se pide que el grupo aporte ideas y es el líder el que tomará la decisión final.

2-Se pide ideas y el líder discutirá las opciones con el grupo una vez que las haya analizado, antes de que tome una decisión final.

3-La decisión final será tomada en equipo.

4-El líder da sus directivas, y el equipo toma la decisión final, después de que revisen todos juntos las ideas aportadas.

5-Se le da participación al equipo y es quien que tomará la decisión final.

Estos son algunos de los ejemplos de cómo se puede explicar cuáles son tus intenciones, cuando estas involucrado en el proceso de tomar decisiones finales. La ventaja de tener este tipo de claridad, es que es un paso crítico en la construcción de ciertos valores dentro del grupo como es el respeto, la confianza y la simpatía hacia ti.

Este modelo es un resultado estratégico dentro de la evolución del liderazgo.

En este tipo de liderazgo, el líder se encuentra todavía en el centro de las actividades del grupo, solo dirige. Este tipo de comunicación, mejora la relación entre los miembros, el líder sigue siendo el responsable, pero no los empuja a realizar las cosas, sino que “gestiona” a la gente para que lo sigan y se motiven para actuar.

Para avanzar aún más como líder, en realidad hay que dar un paso cada día en la zona de trabajo. Esto permite que la comunicación entre el grupo sea más fluida. Pero esto no se puede hacer hasta que no se haya ayudado a los miembros del equipo a que interactúen entre sí en “un campo de juego que este nivelado”.

Esta habilidad es requerida para que este proceso se desarrolle normalmente, porque el área de líder típico, su rango y el control que puede ejercer no tiene que ser retráctil, sino se tendrá que correr de un departamento a otro, y no se podrá ejercer un liderazgo facilitador si se está “pegado” en el centro de la actividad, tratando de dirigir todo al mismo tiempo.

Ahora bien, ten en cuenta esto, cuando tú te alejas no te desconectas! Esto es debido a que “no se puede esperar lo que no se inspecciona”. Así que a medida que las habilidades del equipo crecen, debes ser accesible y seguir siendo el entrenador, para que todos se sientan responsables de los resultados de las tareas encomendadas.

Tiene que ser capaz de mantener abierto todos los puentes con las personas, y crear una atmosfera, donde la gente desea compartir la información con los demás, en gran parte se debe esto al hecho de que se ha ganado el respeto, aun de las personas que normalmente no ven las cosas de la misma manera que ellos.

Cuando se aprende a dominar este tipo de habilidades, se está emprendiendo el gran camino a ejercer un excelente liderazgo facilitador. Es un gran cambio en la visión del liderazgo tradicional. Es una nueva forma de interactuar con los empleados.