Inteligencia emocional. 4 pasos para desarrollarla en la empresa

Lo más importante que podemos hacer para incrementar el nivel de inteligencia emocional en nuestros colaboradores es actuar como modelo de conducta. Es una tendencia naturalmente humana el pensar que el problema está “ahí fuera”. “Si simplemente pudiera conseguir que hiciesen lo que tienen que hacer, este departamento funcionaría bien”.

Los colaboradores emulan lo que usted, en caso de ser gestor, hace. Usted da la pauta, y ellos imitan su comportamiento, en lo bueno y en lo malo.

De otra parte, el hecho de que las destrezas de liderazgo de nuestros jefes sean deficientes no es una escusa para que nuestro comportamiento refleje un nivel bajo de Inteligencia Emocional.

Mejoran los demás si nosotros mejoramos

Nuestro departamento o equipo puede ser ejemplar si mejoramos nuestro propio comportamiento y trabajamos en nuestra propia esfera de influencia. Usted puede hacer lo correcto, incluso aunque su jefe no lo haga.

Cuando tenemos problemas organizativos (bajo nivel de moral, rotación elevada de empleados, baja productividad y deficiencias de calidad… son señales de alerta), busque en su interior. Cuando usted acepta la responsabilidad del problema, tiene un mayor control sobre su solución.

Cuando mejoramos nuestra propia Inteligencia Emocional centrándonos en las seis facetas básicas que la componen (autoconciencia, autoconfianza, autocontrol, empatía, motivación y competencia social) los demás también serán más competentes. No podemos influir positivamente en los demás hasta que “nuestra propia casa no esté ordenada”.


4 pasos para desarrollar la inteligencia emocional

Cuando ya nos hemos convertido en modelo de conducta, existen otros pasos adicionales que podemos dar para desarrollar la Inteligencia Emocional de nuestros colaboradores. Veamos algunos de ellos.

1. Fijar expectativas

Para desarrollar un mayor nivel de competencia en los demás, asegúrese de que sus objetivos y expectativas están muy bien definidos. Compruebe siempre si sus colaboradores lo han comprendido, pidiéndoles que le expliquen lo que piensan que se espera de ellos.

Ayude a sus empleados a fijar expectativas desafiantes, pero no abrumadoras. Los objetivos excesivamente altos, imposibles de alcanzar, o insultantemente bajos no nos motivan a dar lo mejor de nosotros mismos. Discuta y negocie los objetivos específicos y esté dispuesto a llegar a un compromiso. A medida que los colaboradores van incrementando su nivel de competencias, podemos modificar o ampliar el campo de acción de algunos objetivos, a nivel individual.

2. Esté siempre disponible y ofrezca su apoyo

Los colaboradores trabajan más cuando saben que pueden acudir a nosotros con sus problemas o preguntas. Asegúrese de que todos sepan que usted está disponible para ellos siempre que lo necesiten. Si estamos tan ocupados con otras actividades que nunca estamos en la oficina, y nunca estamos disponibles para nuestros colaboradores, fomentaremos la desconfianza y socavaremos la lealtad, ¡el polo opuesto al liderazgo!. Su trayectoria profesional se irá desarrollando de manera espontánea cuando la construye en base a un CE (coeficiente de inteligencia emocional) sólido, en lugar de en el juego político.

Ser accesible no es difícil, siempre que sea consciente de que implica algo más de tiempo. Cuando un colaborador acude a usted para algo, deje a un lado lo que está haciendo y escúchele atentamente, o planifique un momento en el que ambos puedan reunirse y usted realmente pueda escucharle.

Algunos mandos y directivos asumen que ser accesible y “agradable” incrementa la dependencia del personal. No es así: la dependencia se incrementa únicamente cuando los colaboradores tienen que recurrir a usted para dar respuesta a todo o para aprobar cada paso.

3. Ceda poder y déle autonomía responsable (“Empowerment”) a sus colaboradores

En efecto, los colaboradores acudirán a usted con sus problemas, especialmente si mantenemos una política de puertas abiertas. Darles todo hecho en el trabajo no contribuye a desarrollar su potencial para que ellos puedan resolver esos mismos problemas en el futuro. Si queremos que nuestros colaboradores asuman más responsabilidades, tenemos que ayudarles, pero esa ayuda no consiste en ofrecerles todas las respuestas sino, por el contrario, en hacerles preguntas que les ayuden a encontrar sus propias respuestas. Debemos felicitarles sinceramente cuando son capaces de encontrar las respuestas, y animarles a repetir esos mismos pasos la próxima vez que afronten un problema.

Los colaboradores darán un paso adelante y asumirán responsabilidades cuando se elimina el riesgo de represalias. Si utilizan su buen juicio, y actúan razonablemente basándose en los hechos, respáldeles, incluso aunque los resultados no sean totalmente satisfactorios. Los colaboradores temen asumir riesgos cuando piensan que, si fracasan, serán castigados.

En lugar de una reprimenda, es más eficaz decirles:

“Andrés, me da la sensación de que esto no ha salido demasiado bien. Veamos si podemos identificar lo que hicimos mal y cómo podemos evitarlo la próxima vez”.

Los colaboradores aprenden de sus errores cuando les ayudamos y entonces son pocas las posibilidades de que los repitan.

4. Ofrezca información de retorno frecuente y positivo

Ofrecer información de retorno frecuente y positivo es una de las vías más importantes para desarrollar a otros. La mayoría de las personas reciben muy poca información de retorno, ya sea buena o mala, de sus jefes aunque sabemos que todos (incluidos los jefes) trabajan más duro cuando se les anima a hacerlo. Las recompensas sociales, como por ejemplo, los complementos o los agradecimientos, son unos incentivos potentes, aunque le parezca extraño. La mayoría de los colaboradores no están acostumbrados a recibir elogios, por lo que nuestra aprobación puede ser especialmente gratificante.

Los comportamientos reforzados se incrementan, pero necesitamos saber lo que debemos reforzar. Manténgase en contacto directo con sus colaboradores, así sabrá cuando están haciendo correctamente las cosas. Si no está seguro de lo que ellos están haciendo, pídales que le pongan al día sobre su trabajo.

Como sugerencia

Una buena sugerencia es elaborar un plan para comunicar periódicamente a los colaboradores lo que están haciendo bien. Felicíteles por escrito, cara a cara o utilizando medios electrónicos. Reconozca su trabajo delante de sus compañeros en las reuniones de personal. Ahora bien este es el es un primer paso.

Servir, la forma eficaz de ser líder.

Compartir insumos prácticos con quienes deseaban influenciar positivamente en las personas y generar cambios sostenibles antes que ocupar los primeros lugares. Nos referimos a personas que desean servir más eficazmente; muchas de ellas con influencia en su entorno justamente por su sincero deseo de servir. Visión del liderazgo como un medio, jamás como un fin. Perspectiva del servicio más allá de una estrategia para ganar adeptos o seguidores; su objetivo es ayudar a contrastarnos compartiendo herramientas para servir eficazmente.

Nos encontramos en una época peligrosa en la que el carisma del líder, cuando va acompañado de cinismo, puede seducir grupos o sociedades enteras. De esta manera se puede justificar el abuso de poder, la barbarie o las soluciones a corto plazo que nos condenan principios.

¿Quiénes pueden hacerle frente? Ciertamente no aquellas personas que definen su liderazgo en función de cuántas personas le siguen, tampoco aquellos que ponen el servicio como un "requisito" para llegar a ser líderes en lugar de una práctica del liderazgo. No serán capaces de sacrificar los primeros lugares porque en ellos encuentran la fuente de su poder e influencia. No podrán decir "no" a sus seguidores porque en muchos casos se trata de voceros de turno; son personas expertas en interpretar y repetir el mensaje que deseamos escuchar, aunque no sea verdad o no se comprometan con él. Expertos en entretener pero incapaces de confrontar.

Muchas veces dotamos de herramientas para gobernar o liderar a quienes ven la posición en lugar de la responsabilidad; nuestra tendencia natural es querer estar por encima, no para ondear la bandera de una causa o inspirar a otros sino para demostrar cuán buenos somos. Dar solo herramientas y pensar que con ello vamos a transformar comunidades, nos puede conducir a ser más eficientes en encaminarnos a ninguna parte. Pero dar herramientas a personas que tienen convicciones nacidas de compromisos personales y buscan fines trascendentes, desencadena cambios transformadores.

Hoy más que nunca, en un mundo globalizado, "infotoxicado", con hiperabundacia de información y opciones a seguir, necesitamos confiar. ¿Quiénes pueden construir confianza? Nos referimos a verdadera confianza: no a ambientes amables, sino a espacios donde tengamos evidencia de que se preocupan por nuestro bien y construyen el bien común. Creemos que los servidores están más capacitados que los que ofrecen soluciones de tipo "disfruta ahora y paga después" o los que solo nos ofrecen técnicas de liderazgo pero no muestran compromiso para con su causa o respeto para con nuestras vidas.

Solo quienes no esperan las gratificaciones de corto plazo o los primeros lugares, quienes aman una verdad y quieren servirla incluso a pesar de sus propias y reconocidas contradicciones, van a ser capaces de confrontar una moda y por medio de su servicio desinteresado se habrán ganado el derecho de ser escuchados para ir tras lo que consideran correcto.