Liderazgo y seguirazgo

¿Qué es eso de Seguirazgo?

Es relevante admitir que el término, como bien lo dice su autor intelectual el Doctor Jeffrey De León, especialista en el tema de liderazgo empresarial, es un reto que busca suscitar reflexiones acerca del tema del liderazgo.

Saber liderar es un arte; de igual manera, saber seguir es una obra importante también. Las diferencias entre el primero y el segundo, son profundas.

Muchos podrían pensar que el Seguirazgo tiene solamente relación directa con la capacidad de saber acompañar a otros, y ahí estaría el principal error. Sólo al profundizar en el concepto podemos encontrar sutilezas.

“Seguirazgo es la posibilidad que tiene toda persona de ejercer su liderazgo personal para asegurar el éxito de la persona que esta practicando el liderazgo colectivo”. Así pues, Seguirazgo es saberse líder ocupando el lugar momentáneo del seguidor.

En diferentes cursos de liderazgo surgen comentarios como: “Aquí hay muchos caciques y pocos indios”, “Todos son buenos para mandar pero nadie sabe seguir”, ambas expresiones hacen referencia al temor de secundar a otro, pues pareciera percibirse que la actitud de una persona al identificarse con una propuesta y secundarla, ella corre el riesgo de ser señalada como pasiva dentro de la empresa, todo lo cual atenta directamente contra el ego y la supervivencia en el mundo organizacional.

Nos encontramos entonces en lo que pareciera ser una encrucijada; por un camino, las organizaciones piden a la gente que sean líderes, que sean exitosos, poderosos; por otra ruta sucede que si todos desean lograr esto al mismo tiempo, nadie tiene la legitimidad suficiente para liderar a otros; ¿Qué hacer entonces? ¿Liderar o no? ¿Seguir o no?

Es oportuno aclarar que el seguirazgo, no se corresponde con una actitud pasiva, mucho menos de incapacidad o limitación alguna, por el contrario, saber acompañar, requiere de un esfuerzo y disciplina que se constituyen en bases y fundamentos para un proceso progresivo de construcción de los futuros líderes empresariales.

Los líderes no enseñan todo de una sola vez. Primero enseñan una tarea, luego otra y posteriormente otra. Esto significa que, el seguirazgo como tal, es un acto constante, de todos aquellos que declaran que aún les falta mucho por aprender y necesitan practicar con humildad y alegría.

De todas maneras, siempre queda a juicio de la persona si le permite a otra que le enseñe, lo cual nos lleva a una pregunta para cerrar este artículo, ¿A quién está dispuesto a seguir?

Re-pensar y re-enfocar la gestión de riesgo.

El fundamento lógico de que la previsible (y por lo tanto probable) crisis económica debería orientarse ha definido la ideología de riesgo de las empresas. Aquí, se debe proponer que en lugar de vivir bajo la ilusión de que el futuro es predecible, una empresa debe planificar la gestión de riesgos para reducir el daño de las catástrofes que cambian las reglas de juego y que no entendemos. Estos cambios de perspectiva ilustrarán cómo la estrategia de su empresa puede comenzar a cambiar cuando se trata de prevenir las crisis.

Los Seis Errores que los Ejecutivos Cometen en la Gestión del Riesgo:

1) Creemos que podemos gestionar el riesgo mediante la predicción de eventos extremos.
En lugar de planificar la gestión del riesgo creyendo que es posible predecir crisis, las empresas deben esforzarse por disminuir el impacto de eventos potencialmente desastrosos. La clave es mirar donde se es más vulnerable (por ejemplo, si una caída en la oferta o la demanda podría afectar gravemente el bienestar de su empresa) y desarrollar una estrategia de prevención desde esa perspectiva

2) Estamos convencidos de que estudiar el pasado nos ayudará a manejar el riesgo.
Los eventos más impactantes han sido históricamente impredecibles. Por consiguiente, una empresa no puede mirar hacia atrás en retrospectiva y esperar poder predecir adecuadamente las crisis futuras. Nuestro mundo actual es esencialmente diferente a lo que era hace una década, las interdependencias entre la tecnología, los medios sociales y la comunicación no tienen precedente y por lo tanto su complejidad hace que los efectos sean difíciles de preveer. Mirar hacia el pasado para predecir una tendencia futura es una estrategia inútil e inaceptable.

3) No escuchamos consejos acerca de lo que no debemos hacer.
En lugar de concentrarse en obtener simplemente ganancias, las empresas también deben integrar una estrategia para evitar pérdidas. Si bien resulta más práctico que idealista, si su empresa es propensa a fenómenos de crisis esta mentalidad puede ayudar a que los negocios crezcan a largo plazo.

4) Asumimos que el riesgo se puede medir por la desviación estándar.
El término "desviación estándar" nunca debe ser utilizado en el ámbito de la gestión de riesgo. En un mundo de "azar suavizado" no es probable que ecuaciones como modelos de regresión puedan hacer predicciones con exactitud; un número que dice representar un riesgo es una ecuación para el desastre.

5) No apreciamos que lo matemáticamente equivalente no lo es psicológicamente.
La manera en que las estadísticas de riesgo se presentan y se lanzan puede afectar nuestra comprensión de la información y las decisiones resultantes. Por ejemplo, si se le dice a un inversor que, en promedio, va a perder todo su dinero cada treinta años es más probable que invierta que si se le dice que tiene una probabilidad en 3,3% de perder una cierta cantidad cada año. En ambos casos las estadísticas son las mismas, pero la interpretación es diferente. Su empresa necesita asegurarse de que se están mirando los números desde todas las perspectivas.

6) Se nos enseña que la eficiencia y la maximización del valor de los accionistas no tolera redundancias.
En términos de negocio, "redundancia" se parece mucho a ineficiencia - dinero que no tiene ningún destino, partes no utilizadas, etc. Sin embargo, este tipo de preparación puede ser la clave para sobrevivir a un colapso de precios o la necesidad inesperada de innovar.